144. 对阳萌的4小时访谈：消费电子死与生、第三类公司、AI变量、产品方法、打游戏的模式选择

【嘉宾】因为家里当时希望说，好像你读了博士，你把它读完，然后再说。但我觉得好像我是真读不下去了。我觉得其实我的选择很一贯，就是我觉得我一定需要创造特别实在的价值，而且不是那种特别虚幻的，或者特别遥远的东西。我一定是希望能够站在我今天能看得见、我们能够做到的一个实在的价值。

【嘉宾】对。我觉得做科研可能也分成两种类型的同学。一种就是有能力今天完全去发明一个全新的架构或者框架，打开一个全新方向的；另外一类是其实就是在已经有的方向上去做改进，或者去跟具体的问题做结合的。前一类的人是非常少的，其实可能每五年十年才会有一个大牛出来，真正打开一个巨大的方向。然后绝大部分人像我一样，其实都是在后面一个方向里面做很多的加法的。

【嘉宾】其实我因为是个内向的人，所以这个决策并没有咨询过很多很多的人。然后我父母虽然表示反对，但是毕竟我已经长大了，然后其他的就还好。在Google，05年开始实习，06年就正式工作了。对，05年的暑假实习，然后实习之后他们给了一个offer，所以06年的年初我就去Google工作。

【嘉宾】我觉得在Google就是学了太多的东西。无论从企业的文化，就要不作恶，然后努力去创造；还是到具体的方法，就今天你发现我思考问题、解决问题的很多方法，其实都是前一家公司那个时候被埋下来的。然后还有今天公司的氛围，其实你知道Google一直是个非常平等、开放透明的氛围。所以我后来创业，然后做公司的时候，就也把这样的一个氛围带到自己的公司里面。就比如说我没有自己的办公室，跟大家坐在一起；然后我们开会的时候也很平等；还有就是我们所有的会议室，都不是墙，是玻璃，就是你眼看过去，能看得见里面在发生什么。所以平等和透明带来了开放，开放就有一个相互碰撞和创造的环境。所以我觉得人生的第一家公司对自己的影响其实是蛮大的，很感谢它。

【嘉宾】我跟Jeff Dean交过代码。我改他的代码改完之后，他帮我做个code review，如果这也算接触的话。我觉得其实Jeff Dean可能能接触到，或者接触过公司相当部分的人。因为你当时进Google之后，你发现特别神奇，因为所有的骨干代码，就是从最开始的Google File System，到MapReduce，到Bigtable里边的主要的那些类的文件的文件头，第一个作者都是Jeff Dean，或者是Sanjay Ghemawat。所以大神在那，你感觉整个世界都是他创造的，然后我们在他创造的世界里面做很多的改进的工作。所以跟学术界的感受是一样的，就是有人能够创造一个世界，然后我们在里面去把世界做得更好一些。

【嘉宾】那个点我觉得我肯定没有那么强烈的，就是自己好像能够创造一个世界的感受。

【嘉宾】我其实代码写的不太多，因为我偏抽象性的思考，偏概括性的思考，愿意跟大家讨论问题的定义、问题的拆解。所以我们的manager很快就把我promote到一个我们叫Techlead的角色，就是带四五个人，然后负责单一一个模块的人物。所以后面就跟大家来做，像对外去做问题沟通，然后对内做系统架构。说实话Google的工程师是不用管的，就是大家其实每个人都非常愿意去做很多很有创造性的事情，但是怎么把一个方向跟我们的客户理清楚，以及回来跟我们的团队打成共识，然后当然自己也写一些代码，这个其实是Techlead人去做的。

【嘉宾】我那个时候的女朋友、后来的太太，她在硅谷，我们认识的。因为她是文科生，所以有一段时间不在工作，那我们就在想一起找一个事情让她做。其实我03年进入美国的时候就开始在网上买东西，最开始的话就在很多个不同的网站买东西，到了08、09年你就发现基本上你的Amazon购物，因为它的体验、它的丰富度、它的价格，包括它的物流都是最好的。然后我们就发现，其实Amazon上有很多东西，它的选择并不是最好的。所以当时就是我的女朋友、后来的太太，跟我一起，我们就想说能不能在平台上开始卖一些东西，也帮她做一个文科生在美国不太好找工作的情况下能够有一个事情做。

【嘉宾】其实说实话，后面很多年跟大家介绍的时候，好像我都不会特意地提充电宝，包括到今天我们肯定也希望把充电宝这个标签能够从身上撕下来。因为我们其实想做的还是一个创造真实的客户价值的事情，换句话说就是真的能让人满意和带来价值。只是那个点，我没有好像听起来很fancy的东西来创造那么大的价值，只是那个点就是在渠道里面，最明确的我们看到的能给客户带来价值的东西，其实就是充电类的产品。因为当时智能手机，你回到11年的时候，智能手机快速发展，那会一天的电都用不到，所以充电宝这个东西是所有人都非常需要的。所以我们想那我们就赶紧把这个价值的空白给弥补起来。

【嘉宾】我们家因为我爸爸是老师，然后我妈其实不太管我的学习。我爸还是表达过反对的，觉得说那你是不是应该先……其实有之前quit的经历的时候，我家里人其实没有说特别多的东西。反过来其实我妈，因为我妈其实是国企的销售负责人，他当时问我说那你创业需要钱吗，我说我还是需要一些启动资金的，我说外面有投资人愿意投资……

【嘉宾】我妈当时就特别乐。我妈说你这事靠谱吗，我说我觉得还挺靠谱的，这个事肯定能做成。我妈就说那靠谱的事咱们用自己的钱做，所以她给了我300万，算是我们的天使投资人。

【嘉宾】对，只是最后她把钱要回去了，没有拿股份，所以大家并没有看到。

【嘉宾】其实从她的角度，她就是希望支持我，对吧，就是把这个事情做起来。其实也不算是要回去，就是她希望把我这事做起来，然后她说那长期来看，怎么样这个事情做得更好，就是这样。

【嘉宾】其实我一直对真实地给客户带来价值这个事情，这一直是我的一个特别的兴奋点，就是看得见、让别人满意。所以其实一直就有这样的一个创业的动力。其实我们最早从电子商务开始起步，因为中国当时也没有今天做海外电子商务的那么多人才，所以我们就回了长沙，东平也把家从北京搬到长沙，在长沙孵化自己带出来的一个电子商务的团队。然后很快2012年初我就搬到深圳来，因为我们发现卖货最困难的事情是好的产品，而你真的要有好的产品，那你就来到去创造产品的地方，就是深圳。

【嘉宾】东平很好玩。就是我的性格，我是个I人，INTP，就是特别逻辑框架思考，特别理性。东平跟我截然相反，他是ESFJ，完全相反，我们俩就像地球的两极，南极和北极，性格差异是巨大的。而且你发现我们在一起15年，你觉得我们的性格是更接近了，还是更往两边走了？

【嘉宾】对，我们的确发现，其实15年下来之后，因为有一个人可以安全地看着你的背面，就是有一个人可以把你不太好的那一面看住的时候，其实你是更大胆地往你擅长的那一点走了。

【嘉宾】当时我离开Google来创业，我们Google的同事觉得应该做海外业务的同学都要买Google的广告，然后就把我介绍给了当时Google在中国的广告销售团队。然后他们觉得这个同学好像比较有意思，他不只是想卖东西，他想做好的产品，然后就把我介绍给了他们当时团队的leader东平。东平其实很擅长销售和卖东西，然后他觉得能找到一个人一起来创业，工程师负责做，他负责去跑销售，其实是个很好的组合，所以就一起创业了。

【嘉宾】我们是回国以后发生的事情。

【嘉宾】对呀，就我管产品相关的事情，然后东平管所有我不管的事情，其实是个非常好的创业搭档。我们这么多年，而且我们其实一直是并排坐在一起的，在公司里面坐了很多年。

【嘉宾】并排就是因为我们都没有自己的办公室，我们都是坐在外面的工位上，他的工位和我的工位是紧挨着的。

【嘉宾】其实我们自己做的第一个产品是一个充电宝。它在当年其实是非常超前的，是一个贴在手机背后很薄、同时带一个内置线的充电宝，基本上到十年以后你才看到整个市场朝那个方向走。

【嘉宾】这应该是我们自己研发的第一个产品，但客观地说它并没有特别地爆，因为那个时间点，这个产品的形态还是蛮超前的。就当年所有的充电宝都是不带线的，我们虽然做出来了，但我们当年的营销能力——就是把一个产品真正地好像能够带到用户面前，让用户真的了解它和喜欢它的能力——是比较弱的。所以那个产品之后没有特别地爆。后来我们当然研发团队建起来了，我们就持续开始一款一款地做产品了。

【嘉宾】其实是一个我们叫"口红"的充电宝。就是它用一颗圆柱电芯，做出来的尺寸跟一个口红差不多大，那个产品因为放在包里特别方便，然后给手机大概能补到一半的电，所以它在整个生命周期里应该卖了几百万台。

【嘉宾】2013年。

【嘉宾】其实从零开始的时候，增长的速度肯定是非常快的。我对数字没有那么记得清楚，我印象里面12年肯定还是过亿的营收的。我和东平我们选择的道路，其实确定性是蛮强的——左边你能看得见需求，右边你能够确定性地找到或者包括定制出好的产品，中间的这个桥你自己搭起来，是没有任何困难的。所以应该说确定性是蛮高的。

【嘉宾】我觉得应该说我们是个很务实的团队。我们每一次都是站在自己的能力上往前够那个——你应该能够得到的第一步。其实我们在公司老说，就是我们是一个才稳了一个台阶，就一定会去努力地勾下一个台阶的公司。所以回到你最开始的问题，好像我们从充电宝做到今天的芯片、机器人，这其实就是一个你稳稳当当的每一级台阶才稳之后，一定会去勾下一级，它必然会达到的一个状态。

【嘉宾】其实我们的现金流一开始就是正的，因为其实每一轮的循环都能产出不错的利润，所以我们其实一直没有真实的融资需求。我们第一次融资是在2017年，那会儿融资跟今天DeepSeek融资一样，就不一定是需要钱。因为我们最开始从电子商务开始，每一轮的循环就是从采购到销售的过程，其实都有还不错的毛利，所以公司的整个现金流一直是正的，我们其实不需要融资。到2017年我们第一次融资，其实也不是因为需要资金，而是因为我们当时给员工发了很多的股份，大家觉得这个东西到底值多少钱不知道。我们就说找当时头部的VC来给我们投一些钱，相当于定了一个价，这样的话大家手里的股份就好像有点明确的价值了。

【嘉宾】定价的好处是让手里拿到股份的同学们，更容易相信你说的这个股份值这么多钱。因为你跟他说这股份值这么多钱，他总觉得你说的靠不靠谱。但今天当一个头部的VC——当时是IDG——真正愿意掏这么多钱买这个股份的时候，你再跟他说你看我给你发的股份值这么多钱，他就比较容易相信了。

【嘉宾】对，我们当时第一没有可比的参照系，就没有说好像跟我们同类型的这家公司融资这么多。其实我们当时在电商里面认真做产品，这种公司就是没有的。因为当时做电商的公司，大家就不停地在想买和卖，而产品公司的话其实当时也很少。所以我们真的是需要自己做一个定价出来。

【嘉宾】其实我们上市也很明确，就是希望员工能够把他的股票能够变现。然后其实选择上市，最后选择在中国，也是觉得在中国可能员工变现他们股票能拿到的收益更多。

【嘉宾】我觉得前10年是一个阶段。前10年我们从一个品类做到很多个品类，从一个渠道做到很多渠道，从一个国家做到很多个国家，它其实是一个非常自然的延伸的过程。

【嘉宾】那是最近几年才给你这样的印象。其实这开始的那个十年，有很多人会说安克是个海外的小米。如果这么说的话，因为小米大家肯定有理解，它是以性价比著称的，所以它其实是一个三系的品牌，至少在雷总希望高端化以前是这样的。那所以很多人会说我们是海外的小米的时候，就说安克其实是个三系的品牌。但是真的在海外买安克东西的同学会知道，安克的东西其实并不便宜，它其实往往比市面上的均价可能贵20%甚至30%的价格，这个背后是一个很好的品质在支撑的。就是你看安克的产品在网上的星级，一星到五星的尺度的话，我们通常都是4.5星甚至更高。所以其实我们前十年就是一个五系公司，就是我们把产品做到很好的品质很稳，然后有一定的溢价，但不太多，在很多品类做了一个这样的公司。

【嘉宾】这也跟我们最开始出生的渠道是个必然的结果。因为亚马逊你在这买东西就知道，其实你一定会挑那个星级好的东西去买，对吧。这对一个品牌来讲，当然你有一个选择是说你去刷评、刷单，把自己刷到——那就不止刷到4.5，你可能是刷到五星去了，对吧。但安克其实和我们一直是——我们觉得希望把事情做得长长久久，不然的话我们还不如回公司去打工，对吧。所以要把事情做长久，我们就觉得不能做那些cut corners、违规的事情、越界的事情，所以我们一直不刷评不刷单。当你在不刷评不刷单的情况下，你要这个产品能做到4.5星的话，其实你就在倒逼你的产品经理和研发团队把这个产品的品质做到特别好。所以你看到安克的产品就是品质很好，有一点那个印象。这就是前10年的安克，这是我们的第一个阶段。

【嘉宾】这肯定是个主观选择。因为我们最后还是选择亚马逊这个渠道的时候，像美国、日本、欧洲的国家，它其实是发展得最好的。中国的亚马逊后来应该已经关掉了，对吧。所以当我们今天从这个渠道长出来的时候，其实我们在那些国家就会长得更好一些。

【嘉宾】其实我们最早，我们很长一段时间一直没有做，一直到18、19年。当时有很多人从海外代购我们的产品，回中国的淘宝来卖，我们觉得这好像也不应该，所以我们在19、20年才开始做中国市场。

【嘉宾】其实中国的消费升级的确是在17、18年之后才开始。因为就很简单，那会儿你在淘宝上如果买充电宝，可能最早的均价可能是三五十块钱。一直到17、18年之后，你看到大家对更好的产品的追求才会越来越冒出来。然后这个时候，一个相对优质的产品在中国才开始会有市场。

【嘉宾】其实这些定位都是事后再去分析、归纳总结的时候提出来的。那会儿你就只知道你要把产品做好，对吧。然后在亚马逊上你发现一个好的产品其实就是一个优质的产品。所以这个就是你说，你跟你们长出来的渠道有很大的关系，你最早选择的是在Amazon开始的。

【嘉宾】那个点肯定是非常懒才发现的。对，然后我是一天到晚地要在网上买东西，因为我是个特别懒得去线下店的人，所以其实我基本上所有的东西都在线上买。我刚去美国读博士的时候，当时2003年你基本上就是会去各种平台买东西。但是几年下来之后你就发现，你慢慢地基本上只在亚马逊买东西，因为它无论是选择的丰富度、价格、质量保证还有时效都最好，对吧。所以然后你再买一些东西的时候，你又发现好像你买不到你真的最好的选择、最想买的东西，那后来就自己做。

【嘉宾】不是，其实因为你发现很好玩，这世界特别公平的。刚刚讲我们前面其实也没有经过融资的困难，对吧，然后过得也很顺。那这几年其实我们过得还是挺痛苦的。

【嘉宾】一直到2022年，我算是顺了11年时间。

【嘉宾】然后产品也挺顺的，然后也上市了，对，2020年上市，然后一直觉得好像能够开拓和做得更好。

【嘉宾】其实我们品类的延伸是蛮自然的。就最早的时候做了充电相关的产品，然后你做了充电宝的时候，你发现大家也缺充电器、缺充电线，所以这一条线就做起来了。然后沿着智能手机，你发现其实大家还缺，比如说耳机、蓝牙音箱，当时其实还有保护壳，就是那个品类我们做得不太成功。然后这样到2016年的时候，你就发现其实当时大家说的就是物联网，就是今天所有的产品都应该带上IoT，所以很自然的就进到IoT的这个品类里边。

【嘉宾】我们其实下意识地就觉得那些特别大的品类我们不太应该去碰。到2020年我们第一次真的做战略的系统性思考的时候，我们就意识到这种直觉背后，其实是有一个逻辑体系在背后支撑的。我们叫超级品类和中小品类，也叫深海和浅海。那么其实把一个行业打开看，你会发现里边那个规模特别大的品类我们叫超级品类。消费电子里边手机是5000亿美金，PC是2000亿，电视1000亿，这是一二三名，第四名是平板，平板只有600亿美金。所以你看从第一名的5000亿到第四名的600亿，市场规模已经差10倍了，这是我们说的深海。

【嘉宾】对。其实前十年，这也是我觉得回头看，做一个CEO我没做好的地方，就是并没有特别认真地去系统性地拉着公司的人一起思考，说我们到底做多少品类，为什么做这么多品类，然后做哪些品类，为什么做哪些品类。更多的就是好像我也凭着直觉在往前走，我们同事们也凭着直觉在往前走。

【嘉宾】回到我们2020年建立的那个逻辑框架里面，就是超级品类有四个，消费电子里面……

【嘉宾】对吧。然后很多中小品类，你看到2020年其实我们大概做了十几个中小品类。然后我们在这些品类里面做的是一个武器，应该说在这些品类里面，我们有相当一部分做的是武器的产品，然后极少数当时做的是漆器。我们的安房在北美当时卖得很贵，然后卖得挺好的，所以安房是漆器。然后还有一些品类，其实我们本质上是个三系品牌，所以其实是做了十几个品类，然后以武器为主，一个品类是漆，然后还有好几个品类是三。所以其实是一个相对发散的公司，它并不聚焦，并没有特别清楚自己要到哪里去，以及为什么到哪里去。

【嘉宾】其实还是回到价值创造，对吧。然后其实前十年还是，一方面是比较快乐，就觉得其实我们在实际地给客户创造价值。但另一方面其实2016年开始，又2016年我去湖畔读商学院，第二期学员，当时就被问到说，诶，你的品类会不会变成一个千亿品类。那我的答案其实很吓人，就是我说我的品类，比如如果你看充电宝这个品类的话，它不但一定不会变成千亿品类，它大概率过几年就死了。

【嘉宾】对。然后这样的话，其实中间有几年其实就对，你就会想说那我们怎么能做一些其实是不会消亡的品类。

【嘉宾】当时还真看到过一个品类，就是电子烟。因为其实你会理解，就是尼古丁，我觉得大概率是人类不会消失的需求，对吧。然后前面的几百年是通过燃烧来摄入尼古丁，那么从燃烧转成用电加热来摄入尼古丁，我们觉得这个转变大概率是会发生的，而发生了之后大概率就不会再变了。所以从逻辑上来推演的话，你觉得这个品类，它长出来稳定之后就应该不会再变了，它也不会消失。但后来发现这个品类其实是一个强监管的品类，它其实真的不太适合创业公司去做。

【嘉宾】然后这个组织就能做更多的品类，就开始在公司里面推组织变革。我们那个时间点，公司是几个事业部，其实事业部的负责人在做产品的决策。然后我们就在事业部下面长出了产品线的组织，回头在销售的区域里面长出了商业线的组织。总而言之，就是把这个公司从少量的人做决策，变成今天划分得更清楚的一个一个的决策单元，然后赋予这些leaders更大的决策权限。应该这么讲，就是把公司划成更细的产品线和具体的商业线，然后让这些leaders们自己去做98%甚至更多的决策。

【嘉宾】不是，其实我们很早就做了事业部化，是几个事业部的负责人在管产品的。

【嘉宾】我不直线管产品。就2020年我们开始做变革，不只是有产品线，其实是让这个公司的权力，或者让这个公司的业务真正运行在一个系统里面。你理解，有事业部之后，它好像还是一个事业部负责人说怎么做就怎么做的方式。这里面最大的变化，其实并不是说好像事业部下面增加了一层产品线，而是让整个公司运作在一个系统化的方式里面。

【嘉宾】今天看来是对的，但是2022年的时候非常怀疑，或者说就是很绝望。为什么2022年会遇到那些危机？从现象来说，就是我们当时建出来的产品线，在真实的商业竞争里面，你发现竞争不过各个行业的那些独角兽公司。所以当时大家一度会问说，凭什么公司的一个产品线能打得过外面的一家独角兽？当时的确遇到了很系统性的失败，所以产生了一股很压抑、甚至绝望的情绪。

【嘉宾】其实我们说，今天到底一个成功的公司——应该这么说，做的品类少的公司和做很多个品类的公司，它的管理方法天然是不一样的。做的品类少的公司，你发现它一年可能就这么几个产品，它需要做的决策不太多，这个时候其实你更应该相信一群很有能力的人把这些决策做了，而不需要设计一套系统和流程，来让一群人分担这些决策。反过来，对于一个品类很多的公司，一个人做决策，或者少数几个人做决策，一定不能让这个公司长期持续地好。所以你就需要设计一套系统，来让不同层级的人各自做好各自应该做的决策。所以我觉得首先公司的运营方式，是跟它的品类复杂度有关系的。

【嘉宾】对，我们是个多品类的组织。

【嘉宾】这个可能有关系，但是你说少一点的话就一定能打赢？其实发现最大的差异点还不是在多和少。我觉得往下的话，还是说今天你有没有核心竞争力。那今天我们看的话，就是有没有真正领先的核心技术。

【嘉宾】最近几年我们都在大力的，就是我们说从公司的使命愿景价值观做变革。

【嘉宾】换人。这个是最简单的，但是通常其实它不是那个目的。那我们说目的还是回到说，讲清楚这家公司到底要做一个什么样的公司。因为回到我们说在这公司的前10年，我们就做的是一个器械的公司，就做的是品质很好，然后带一些微创新的产品。就回到第二个10年开始，我们在自己作战研讨的时候，我们觉得我们长期来看，并不希望自己是一个器械的公司。还是回到我们之前说的，我们站稳一个台阶，我们就希望去迈下一个台阶。我们觉得这真的要做很好的用户价值，真的要把事情做得特别漂亮，其实你需要去做极致的创新，而且你有能力在那个基础上去做极致的创新。所以你要做极器，所以就要做旗舰，要做旗舰的公司。

【嘉宾】说实话，今天的大多数品类应该都是在有选择能力，或者有选择意识之前就已经做了，所以是被继承下来的。就说个很有趣的真实的事，因为你知道我们做UV打印机，就是在任何物体上面都能打出一个漂亮的、带一点点3D的图案的这样一个打印机，它的喷头是爱普生的。所以爱普生的CEO在今年2月份来我们公司拜访，就是介绍产品的时候，他会首先从技术介绍，他会说爱普生做了MEMS的技术，这个技术我们做得很深，然后从这个技术里面研发衍生出了123个品类。然后到我的时候，其实我刚才讲我们做了充电，我们做了影音，然后我们做了家用自动化，在这个方向底下我们大概做了这些品类。所以他当时很真诚地问我，他说杨桑，你们好厉害，你们做这么多品类。

【嘉宾】我当时就说，我说我很……听完你讲，结合我今天的认知，我觉得我肯定是很惭愧的。回过头再看来一遍的话，其实我觉得更好的，或者说更理想的方式，应该是今天你有一个很好的底层技术，然后基于这个底层技术，今天你好像延伸到一个两个三个品类去。

【嘉宾】我觉得今天就是游戏的难度……

【嘉宾】对。

【嘉宾】其实我觉得他们走的是一个完全不一样的路线。如果我们是一开始选Easy，然后一层层往上打的话，他们可能一上来就选的是一个非常难的模式，对吧。就是他们是前面很困难，但是前面很困难打通了之后，后面其实就会容易很多。

【嘉宾】嗯，我觉得它跟个人的性格和时代的特点都有很大的关系。个人的性格的话，就像刚刚我说的，你打个游戏，你是一上来就打那个最难的，对吧，还是说你今天可能选择从相对容易的开始打。另外的话就是这个时代，其实今天我觉得大家的认知，或者说时代的包容度，可能对今天大家一上来打一个特别难的游戏，也会变得更容易。所以我觉得个人性格和时代的共同叠加，最后会让人产生出不同的选择来。

【嘉宾】我其实跟拓竹只打过一次交道，我没有那么深入到可以发表观点。

【嘉宾】对。最后还是回到说，今天你的公司在这个领域里面有没有好的底层技术的积累。那当然往前，你的这些商业化的能力和渠道品牌，肯定是可以复用的。但是，你今天如果在这个品类里面完全没有技术的积累的时候，它肯定是会更困难的。

【嘉宾】22年其实挫折给我们最大的触动，其实就是，首先第一，聚焦到更少的品类，然后往下去深挖硬的科技和极致创新的技术。另一个方面就是刚刚讲的，我们提到整个公司需要讲清楚，我们到底要创造什么样的产品，以及我们有什么样的价值观，能够创造出这样的产品。

【嘉宾】对吧。那求卓越的话，我们讲，我们当时有一个"三个超越"，就是叫超越昨天的自己、超越最好的同行，再超越消费者最本质的需求。

【嘉宾】换句话说，对一个做机制创新的公司来讲，其实你要回答几个问题。第一个就是你的公司或者你的人，怎么做才能今天做出机制创新出来？

【嘉宾】这也是公司自己的风格。就当我们今天讲，我们做事情要第一性求极致的时候，那回到今天这家公司，我们也希望能在第一性的原理上把这家公司讲清楚。

【嘉宾】我其实不太打游戏，因为我觉得其实整个商业世界、整个企业的创造，就是一个最有趣的游戏了。有人说，你的人生，其实你的工作，就是你成就感最强的那个游戏。

【嘉宾】就回到其实刚才讲的，这个价值观引导我们做出了做芯片的决策。我们在做音频算法，其实我们需要好的算法方法。所以我们在21年就建立了我们的算法团队。那么大家开始就是在音频领域里面，其实最开始是用一些小模型在解议题。因为音频降噪这块，你知道，它在降噪的过程里面，通常大家分成几个步骤。第一个叫波束成形，就是通过几颗麦克风，然后去算出来这个声音应该从哪过来；然后第二步骤就是降低背景噪音；第三个可能还要做比如回声消除；然后第四步的话就做人声增强。十年前的话……

【嘉宾】这四个步骤可能都是通过一些数学的模型，通过一些程序来做的。那么21年的时候，我们开始做的时候，就已经把它转成了一些深度学习的模型，就有一些子问题开始用深度学习的模型来解了。

【嘉宾】到23年的时候，我们其实看见了GPT，然后你特别清楚地相信说，未来应该是一个端到端解问题的时代。这个地方也是一个抽象——我们说其实计算机前面的80年，是一个用分治法解问题的时代，就是把一个大问题分成很多个小问题，然后再往下分。比如说我当年做搜索的时候，搜索就可以分成很多个子问题，其实搜索本身就是自然语言处理中间的一个子问题，然后搜索的问题再往底下分成很多个子问题，再往下分，然后每一个问题今天有一群人进去解。所以你发现，其实整个搜索里面，可能就需要一个几百人上千人的团队，来解这些拆出来的问题。

【嘉宾】但是在GPT出来，其实那个过程里面，你看得非常清楚，未来其实不应该再使用分治法来解问题，应该从分治法转到端到端。端到端的话本质上，你发现它其实抽象来看就是：第一，从数据里学；第二，学出这个基础模型之后，再到现实过程里面去强化。就是数据学习加强化学习，我们觉得构成了未来学习的方式。所以其实这就是一个你看得见的、特别明确的、会发生的事情。就是在生学领域里面，就意味着说我们要把以前那些分治法的程序代码和小模型都扔掉，然后换成一个端到端的大模型。当然这个"大"，肯定跟今天的语言模型的大，是完全不同的尺度的。

【嘉宾】当这个模型要跑在耳机这样的可穿戴设备里的时候，以我们当时的硬件条件，最好的芯片可能跑一个几百K参数的模型，就已经会出现巨大的功耗，就意味着这个模型其实在耳机里跑不动。然后你再往下看，你发现为什么——本质上是因为声音这样的数据，它需要在每一秒里边切成很多个时间片，然后持续地去处理每一个时间片的声音。那么每处理一次时间片，你需要把这个frame，就硬抠出来的十几个几十个token，然后完全过一次模型的全部参数。这个挑战就变成说，其实每一秒钟，每一个frame你都需要把模型的所有参数从内存里搬到NPU里边去一次，而这个搬运本身就占了最大的功耗。

【嘉宾】所以当时我们的挑战，就是我们能够做出性能更好的端到端的模型，但是我们发现在耳机的芯片里面其实它跑不起来，因为这个模型在每一秒的几百次推理过程中，参数需要不停地被搬运。搬多了之后功耗大，所以最后我们只能降格到一个比如说小几百K，就300K、500K的模型，这个时候它的性能就会被巨大地影响到。

【嘉宾】所以就回到价值观。这个时候你知道，你要今天做一个更大的模型，端到端地解这个问题，然后你又知道现在的芯片跑不了这个大模型，而跑不了的原因是它要不停地搬运，那么非常自然的方法就是：我能不能不搬数据？只要今天这个数据不搬运的话，搬运的功耗是不是就被消除掉了。

【嘉宾】所以很好玩，就是你回去看，你发现计算机前80年的架构，叫冯·诺依曼架构。冯·诺依曼架构就是一句话，叫存和算分离，就是你把程序和代码放在内存里边，到CPU里去做计算。那你发现其实就是冯·诺依曼架构，和解问题的方法叫分治法，还有分治法产生的软件叫程序和数据……

【嘉宾】这三个其实构成了一个特别稳定的三角。就是当你通过分支法来解决一个问题的时候，你写出来的是一段一段的代码和程序，然后其他的数据，任何一个时间点，其实你都只需要运行这个程序中间的一小部分。所以你就会在计算的时候、架构的时候，把计算器和存储分开，然后把程序和代码放在内存里边，然后只把每一秒钟，或者要算的那一小部分放到CPU里边去做。

【嘉宾】今天我们其实大概才不到200万的参数，但是对一个耳机里面能跑的模型来说，这已经是巨大了。

【嘉宾】还是回到今天从消费者的痛点出发。今天我们说你用今天最好的耳机，在比较吵闹的地方打电话，或者比如你去机场，对方打电话，对面的人会听到你机场背景的播报吗？还是听得见。或者说你在开视频会议的时候，是不是经常会有一个人上来之后，你觉得他背景噪音很吵闹，然后最后其实他的声音反而听不清楚。所以今天你会发现，本质上在拾音这件事情上，就是把声音从背景噪音里面分出来，今天的耳机能够达到的水平，其实跟一个比较理想的状态还是有很大的差距的。

【嘉宾】今天最好的旗舰耳机应该是AirPods Pro，有些人会说索尼或者Bose，你把他们所有最好的耳机买回来去测，在吵闹的环境下面——

【嘉宾】的通话效果的话，你就会发现其实是很挑战的。就刚刚讲背景的噪音，很多时候不会被滤掉，然后如果一定要滤掉之后，你发现他的人声就会变得非常的残缺，甚至不自然。所以今天怎么样能够在有效地滤掉背景噪音的同时，还让人声非常的清澈和自然，你就一定需要一个大模型来做这件事情。

【嘉宾】回到我们自己的经历，其实你想，我们从23年，我们第一次意识到通话不够好，要解好通话的问题，必须要用刚刚讲的百万级参数的模型。然后要跑起来这样的模型在耳机里面，你就必须要有存算一体的架构。在这个时候其实你就抬头去看，你希望说今天谁已经做出了这样的芯片，然后你可以拿来用。但是你真的放眼世界，就是没有人当时真的做出了那样的芯片。我们有做存算的公司，但大家那个时候定义的产品，跟我们要的东西是完全不一样的。

【嘉宾】所以其实我们就非常自然地选择，这个事情在公司层面并没有经过什么大量的反复的争论。因为还是说你的价值观变了，你的审美愿景变了之后，你就觉得这就是你应该做的事情。所以当我们的团队提出来说，那我们要跑大模型，我们需要有这样一颗芯片的时候，我们就说了，我们做这颗芯片。

【嘉宾】所以事实上我们当时就找到，就是刚刚你在全市场找了一圈，我们找到那个领域里面最强的一家公司，我们跟他们一起联合开发了这样的一颗芯片。那这个过程其实说实话是非常困难的，因为你想历史上没有这样的东西。所以从模型到底是什么样子，它对这个芯片有什么样的要求，芯片怎么样定义，然后怎么样优化，工具链怎么搭，然后最后就是各种各样要解的Bug，把它在产品上真正地拉起来。

【嘉宾】所以23年的8月份开始这个项目，到今天就是2025年的5月份，这个搭载芯片的产品终于上市了。那它所达成的效果呢，因为讲了这么多，大家说那你到底能干吗，它能达成的效果其实非常清楚，就是在任何嘈杂的环境下，它都可以准确地把你的人声跟环境噪音分离开。

【嘉宾】其实往长期看，它其实是一个锤子系列的第一个锤子。但往细节看的话，这其实是个非常确定的，而且用户很痛的痛点。就是从刚刚讲通话的，就是任何时候都能有效通话的角度，因为今天我相信你也可能很多时候打很多的会议电话，那么今天无论在什么样的环境下都能安心地通话，你觉得它是个特别小的事情吗？

【嘉宾】对，就很多时候你可能从你的角度，因为这个很好玩，因为这个feature，它的确不是一个你自己感受特别强的事情。换句话说，你的声音有没有、或者噪音有没有被带进对话里面，其实你是不知道的。换句话说，今天你有没有还是在一个星期里，有一些时候被对方通话的噪音所打扰？

【嘉宾】我们这个产品其实刚刚讲，不仅它可以把噪音滤掉，它还可以实现一个效果叫轻声通话，就你在你的座位上很小声，比如你用这样的声音说话，然后对方也能听得清清楚楚。所以轻声通话加上极致的降噪，这个背后其实本质上代表的是，一类解问题范式的第一个应用。

【嘉宾】它是一个产品动产。对，其实我们一直是一个我觉得还是很务实的公司。就是我们做任何事情的起点，都希望是说这个能产生一个特别实际的客户价值。

【嘉宾】对，其实我们讲的，就是通话降噪只是这个芯片能用的场景之一。本质上就是当今天我们能跑了一个百万参数的模型，在一个功耗很受限的环境的时候，它不只是刚刚讲通话降噪这样的一个事情，它还有很多其他的feature。就这个芯片它并不是一个我们大家日常熟悉的芯片，好像所有人都会做、所有人都觉得你所应当做的那种。它其实是一个市面上并不存在的、第一颗这个领域的真正应用到产品上的芯片。

【嘉宾】我们觉得未来其实你肯定是需要在很多个不同的尺度上面有不同的模型。万亿甚至几万亿的模型，可以叫超级大脑，他们在云端解决最困难的问题。从十亿到百亿的模型，大概率是要跑在端侧，高效率实时地解决我们现场的问题。然后最后刚刚讲的这种几百万甚至几千万参数的模型，它可能是跑在一些感知和控制器官上面。

【嘉宾】是不是也应该跑在纯存算一体的芯片上？就存算一体的芯片，你也希望能够给具身智能的大脑用，是吗？

【嘉宾】今天我们的参数数量肯定是跑不了大脑的，今天只能跑一点神经器官，对吧。但是我相信这条路往前走，是一定会走到这个芯片能够承载一个几十亿甚至几百亿参数的大脑的阶段的。

【嘉宾】从我们的角度的话，我们还是会首先把感知做好，对吧。就我们刚刚讲的，无论是声音还是视频的感知，今天我们把这些模型做好，把这些相应的芯片做好。然后当然我们也有自己的具身业务的探索，在具身领域里面我们也会探索更大的模型，和今天更大的模型匹配的存算一体的芯片。

【嘉宾】是给我们自己用的。就这颗芯片其实今天完全是由我们的模型定制出来的，它的这些算子，对吧，它的这些模型结构都是和我们的模型适配的。换句话说，它是我们自己的私有的。那今天我把这个芯片给别人用，就意味着说其实我要把模型也给别人，对吧，那这样的话我可能变成一家芯片公司了，就是对外销售芯片的模式。

【嘉宾】我们的芯片其实是一个四兆的参数的总量，然后它其实分到刚刚讲几个不同种类的模型，单个模型大概最大是两亿左右。

【嘉宾】那么讲，所以当你什么时候能够高效地把模型跑在端侧，并且产生很好的客户价值，这个时候端侧就会爆发，对吧。所以第一是说今天你到底能跑什么样的模型，对吧，第二今天这些模型到底能创造什么样的客户价值。

【嘉宾】不智能。

【嘉宾】对，是功能。

【嘉宾】或者它叫可调节。它本质上那个所谓的"智能"，其实叫可调节。对吧，包括今天你家里装了一套可能所谓的"智能家居系统"，请问它是智能的吗？

【嘉宾】他们上面其实根本都没有模型。对，对吧，你其实想要达到真的智能，它需要三个能力，就是感知、规划、控制。就是你要它智能起来，它就必须要有感知能力，它必须要能规划自己，并且它要能控制自己。所以今天其实，下面需要有硬件——感知器，然后更好的控制器，上面需要有模型、有软件。然后这些东西，你其实发现，都是在一个逐步成熟的过程里面。

【嘉宾】它下面的传感器，上面的模型能力，应该像我们家屏里的各种各样的产品去移除。然后这样的话，这些产品被重新做一遍之后，它就变成是真正智能的产品。

【嘉宾】我觉得首先会让我们重新思考这个公司的底层能力，我们的核心技术到底应该是什么。换句话说，你理解，就是回答这个问题。其实我觉得，就是刚刚讲那个故事，就是我们在Arlo升任CEO的时候，其实我们说这个公司好像历史上并不是有一个核心技术所驱动长出来的。但今天我觉得我们清晰地看见了这样一个核心技术，就是今天能够把感知规划和控制的这一整套从芯片到模型，然后到应用的一套技术栈，打磨得特别成熟、特别有效的时候，这就变成那个公司的核心技术。

【嘉宾】我觉得逻辑上大家都可以有，但是刚刚讲了，就是从芯片开始到模型，你发现这其实都还是要克服很多第一性的认知上的挑战，加上今天你需要很努力地把它做出来。

【嘉宾】大家可能不太知道，我们的安防系统其实在全球是第二名的安防系统。然后如果你看高端市场，就是500美金以上的安防系统的话，我们大概有超过一半的市场份额。所以安防其实已经搭载了本地的大模型，就是我们搭了一个不到两亿参数的模型在我们的安防机站上面，所以它在本地处理你所有的视频，这样的话你的视频不用离开你家，然后你又不用今天去翻找那些视频，你可以直接通过文字问它。比如你可以问它说，哎，我女儿回来没有，你可以问它说我们家的猫和狗在哪，这些问题。所以它其实是把AI的应用真正落到了你家庭的日常应用点。

【嘉宾】其实我们从2017年，就我们开始做安防的时候，其实就因为安防一定需要AI。换句话说，你一定需要AI去做人的检测、动作的检测。就2017年的时候，我们可能有几个AI工程师，到今天我们已经有200多个AI工程师了。

【嘉宾】我们做的是消费级的，换句话说，我们做的不是像海康大华那种工业级的。那么消费类的话，其实也有巨头，Amazon收购了一家叫Ring的公司，那么他们依托Amazon云计算的能力和价格，他们做了就是其实是一个订阅制的模式。

【嘉宾】然后价格其实真的不贵，然后所有的数据都上云的一个安防系统。那么我们呢，首先因为我们也做了一家中国公司，我们觉得还是要有一些敏感的意识，包括我们觉得要跟Ring差异化，所以我们做的安防就是一个叫不上云。那么我们在优护家里面放一个基站，这个基站呢，它一方面具有长距离的WiFi连接能力，就是你摄像头装得很远，它依然可以把数据送回来。第二，这个基站今天有存储，能够把数据都存在本地。第三个，当然就在本地做AI分析，然后给你做提醒之类的。所以我们从18年推出这样的一个品类，一直到今天，应该说就是从商业结果的角度来说还是成功的，这是市场选得好。我们还是回到最后用户价值的，就是我觉得我们今天看到用户价值上明确的缺口，并且通过产品和技术今天实现了这个用户价值。

【嘉宾】其实我可以打个比方，就是回到10年以前，真的，exactly就10年以前，物联网当时刚兴起，大家觉得好像所有的硬件都应该被重新做一遍。所以好像你有物联网的技术，你来做的硬件产品就是物联网的，就是我们说的智能家居的产品。然后你是一个传统的厂家，你好像是生在这个时代以前的，同样做这个品类，好像就是不太对的，就是比较落后的。但事实上你看这10年下来怎么样，你发现那些在一个品类里有很扎实的场景，并且能够进化的公司，和最后那些就是有AI技术、然后一定要做某个品类的公司，两边PK下来之后，你的感知最后哪边赢得多一点？

【嘉宾】对。所以我觉得有这样的一个对过去的观察，你再回来看今天所谓AI时代的AI native的硬件，你觉得这一代会跟10年以前那代很不一样吗？

【嘉宾】其实客户是不关心AI的，客户关心它怎么体验更好。就回到我们刚刚讲的，就是其实我们定义的明确的路径，就是AI今天让你的各种设备，从好像你需要去调它，变成今天它真的能够适应你，它知道你要干什么，它会调它自己，让你今天几乎是无感地在使用。它是一个服务体，但是它的存在并不是好像它自己有它的生命。当然了，这里边我觉得也要分，如果你说具身的机器人，包括机器狗，它未来是不是有它自己的自主的意愿，这是另一回事。但是今天你说那种可以自己调节自己的设备，你会觉得它是个生命体，可能那个有点夸张，有点过了。

【嘉宾】不是说我会，我觉得这个世界都会。其实这个世界会把所有的那些——举个例子，比如你的微波炉，微波炉上同样有十几个按钮，然后你觉得你会用中间的几个。

【嘉宾】但你想，今天那样的微波炉，是不是应该被改造到它能感知你放进去的是什么……

【嘉宾】对吧，它能给你建议，然后完了之后，它甚至说可以给你语音交互，对吧。所以所有的这些，我觉得家庭里边的这些，就是刚刚讲的，需要被你调节的东西，其实都应该变成它能根据你的需要去自己调节自己。所以这个是我觉得我们真实的会给、需要被你带来的价值。

【嘉宾】这个问题很难从一个总数的角度来回答，对吧。还是回到就是说，今天我们具体的问题是什么，然后我们要解哪几个问题，以及我们今天解这个问题需要一个什么样的投入。因为刚刚讲的，就是我们大概率不会是……

【嘉宾】训练一种万亿级别的模型，对吧，所以我们也不会去做那个级别的芯片。当我们今天在训练，就是我们说的，从一些神经元这种百万到几百万参数、到几千万参数的模型的时候，包括我们在探索具身领域，对吧，现在大家基本上是几十亿的模型。我们在训练这些模型的时候，匹配的就是模型训练的资源，我觉得大概应该在几个亿量级的。

【嘉宾】至于AI的话，其实你很难说你在AI上的投入具体是多少。或者说一定要算的话，可以举个例子，我们两百多名员工，对吧，本身的薪资收入估计在大几十万的样子，但这样算起来就很无聊了，对吧。

【嘉宾】其实刚才说的是芯片，说了一些芯片，说了一些存算的东西。那具体机器人这块，其实我们把机器人分成三个形态。第一是二维的平面机器人，就是今天的扫地机、割草机，对吧，包括泳池机器人，它可以理解成2.5维的机器人，这是第一阶段。第二阶段呢，就是今天三维空间里面的移动和交互的机器人，今天其实机器狗、宠物机器人属于这个类型。第三阶段肯定就是最后的皇冠明珠了，就是操作型的机器人，大概率今天大家认为是一个人形的状态，对吧。

【嘉宾】所以今天1、2、3三个阶段，我们现在只有扫地机器人和割草机器人的业务，我们在做第一阶段的业务，然后我们在开发第二阶段的产品，我们在探索、在前沿研究第三阶段人形的东西。

【嘉宾】今天我们的团队还是在一个研究和探索的状态。因为我觉得今天这个领域的技术战还完全不收敛。如果你看的话，大脑到底是什么样的状态，对吧，然后这个人形机器人的腰关节到底长什么样，你发现这些东西其实大家的solution、解决方案都还完全不同。所以这个时候我们觉得可能还不是一个产品化的时候，比较适合去做研究。

【嘉宾】而相反的话，今天你观察像狗这样的产品，就是第二阶段的产品，其实各家的形态都已经非常接近了。所以从硬件上来讲，这个技术路线已经比较收敛了。那么回到今天的模型阶段的话，大家的做法基本上也非常一致，对吧，就是今天agent跑在一个模型上面。所以我们觉得这样的一个产品应该是可以进入产品化的阶段，所以我们就从去年开始，有个团队在开发一套机器狗。

【嘉宾】其实狗今天在我们的生活里到底扮演什么样的角色，提供什么样的价值，对吧。那当然今天狗是一个宠物，它给你提供情感价值。但你发现狗最早进入家庭的时候……

【嘉宾】它其实起的是个看家护院的作用，它提供的是功能价值，对吧。其实你发现今天的宠物狗，已经失去了当年那个功能价值。而我们自己做安防系统，我们在全球的几百万户用户家庭里面，持续面对的一个问题，就是说你在家里面装满了安防的系统，摄像头对吧，然后还有报警的设备，但是今天如果有人闯入你家的时候，事实上你能做的事情是很少的。

【嘉宾】那今天我们觉得，当你有一条看家狗，在今天有闯入者被这个安防系统监测到的时候，这条狗可以去驱离这样的一个闯入者，实现了一个真正的用户价值的闭环，对吧。就不只是今天发现闯入者，而实际上是能够驱离闯入者，让你家真的变得安全。这样一个产品听起来是不是有道理。所以事实上我们去做用户研究也发现，我们那些用户，大家今天有相当的比例，愿意用相当的金额去买这样的一条家庭的看家狗。换句话说，这个产品其实在我们开始做的时候，我们就确定它是能卖出去的，而且是能卖出去很大的量，因为它能创造很明确的客户价值。

【嘉宾】我觉得任何一个时代，只要你叫产品公司，你就必须给客户创造价值。不可能说你的产品技术特别先进，但是客户其实觉得它没有价值，这绝对不是一个好的产品公司。所以我觉得我们这么多年，从简单的产品，像早期那样的，一直做到今天复杂的，像看家狗这种产品，公司的信念始终如一，就是我们一定要做给客户创造真实价值的产品。

【嘉宾】我们还是说，今天所谓深不是今天品类有多复杂，甚至代表这个品类的规模有多大。换句话说，我们说所谓的深，是这个品类的销售规模在500亿美金以上的。这个其实就像我们刚刚举的德州扑克的例子，实际上是你德州扑克的桌上每一轮盲注的大小。所以换句话说，我们说浅海，盲注在几百万人民币，对吧，到可能几千万人民币的市场。然后所谓深，就是一个盲注可能5个亿、10个亿的市场。所以在这样的市场里面，你发现其实即使你有几十亿的钱，甚至几百亿的钱，其实你可能打不了几手牌就会下去了。所以那种市场，我们觉得那个是深海和浅海的差别。

【嘉宾】从这个角度的话，我们今天做的依然也是浅海的市场，你理解对吧。即使是安防系统，像看家狗这种市场，它的整个市场规模，我大概也不会超过500亿人民币。所以浅海战略是依然延续的。所以从我们定义的浅海里面，就是刚刚讲市场规模不那么大的品类里面，我们依然会延续。

【嘉宾】其实你现在能看得到的，两个未来确定性比较高、可以讲出来的深海，一个就是我们刚刚讲的人形机器人，对吧。然后第二个，其实我们会觉得是智能眼镜，也就是个人交互终端的第四种全新的形态。那今天，人形机器人的话，我们觉得前面有一大堆公司在竞争。就智能眼镜的话，我们觉得前面会有三拨大厂在竞争。第一拨是所有的手机厂，第二拨是所有的互联网大厂，然后第三拨是所有的模型公司。所以你知道，因为这三拨人最后都会希望去抢那个跟人交互的入口，对吧。所以任何的一家公司进这个品类的时候，你都要回答说，今天你怎么能打得过前面一、二、三这三类大厂。

【嘉宾】所以我们今天是不会到智能眼镜二那个品类去的。

【嘉宾】但人形机器人的话，像我们刚刚讲的，它今天是还完全没有收敛的，对吧。然后我们今天在开发，就是刚刚讲狗这个形态的产品的时候，其实我们的技术栈已经在向那个领域延伸了。那我们希望说到那个点，就是真的技术大家已经开始收敛的那个点，我们有能力去挑战那样的一个市场。当然那个挑战，大概率就不是说用今天公司这种好像一个组织的一部分去做，可能就是从公司里边成为一个更加独立的团队，去打那样的一个超级赛道的市场，有可能会spin off。

【嘉宾】对，它其实做得好，才有spin off的必要。所以其实它有点像华为的运营商业务里面长出来的手机业务一样的，对吧。它是更成熟之后，这个业务就完全独立地在自己跑，然后到今天也跑得很成功。

【嘉宾】我们觉得今天做一个做潜海的公司来讲，这个其实不是说必须要做的事情，对吧。而是今天当时机成熟的时候，我有能力做的时候，然后我们也有合适的leader去做这个事情的时候，我们觉得我们愿意挑战的事情。就它就是你们公司也许可能的赛道上的机遇，但是今天其实它不确定。我觉得今天其实你看华为，华为其实它的运营商业务本质上是一大片浅海做在一起的，就它是很多很多的中小品类拼起来的。然后它的手机业务其实是一个巨大的深海，对吧。所以今天我们觉得，在一个公司里面既有今天大片的浅海业务，又有一个深海的业务，华为是前面一个很好的榜样。但是做成他们那样，其实需要非常好的底子，对吧，然后非常强的组织能力和技术能力。然后我觉得我们今天朝那个方向在努力。

【嘉宾】我觉得这个背后其实是一个复杂的系统，它很难用一句话就讲得那么清楚。如果今天一定要讲一句话的话，我觉得还是说，从细分的用户人群上创造独特的价值，以这个为根本。就是如果一定要讲一句话的话，就是细分出人群出来，为他们创造实实在在的独特的价值。能把人群看得多细，我觉得就是所有有价值的商业都是从人群细分开始的。你回到像乔布斯，乔布斯从1996年回到苹果的时候，面对苹果有几十个产品，他其实也是把人群粗粗地分成了两个人群，就是我们说的专业类用户和普通用户。然后他伸出了两个场景，一个是移动设备，一个是放在桌子上固定不动的。所以两个人群两个场景之后，就切出了四个产品的坑位，然后每个坑位做了一颗有价值的产品，然后这公司就变得很成功。所以我觉得对所有做产品的人来讲，这是一个——如果只讲一个原则的话——就是为细分人群的确定的场景，然后创造独特的价值。

【嘉宾】你就不要太多了，成立能有多少。其实我们在2022年做过一次收缩之后，我们后面再也没有减少过品类了。

【嘉宾】对，的确是。就不只是变得更谨慎了，而是回到最后实际上是有更清楚的原则和方法。应该从两端出发，一端就是你现在有什么人群，就这些人他已经买你的产品了，然后他对你有个基础的了解和信任。然后另外一端就是技术，就今天你有什么底层技术，有些是通用的技术，也有一些是极致创新的技术。所以今天最好你新进的品类，是在人群上的重叠度很高，然后在技术上的重叠度也很高，这样情况下的品类拓展成功率就是很高的。如果今天你的人群也不同了，然后技术也不同了，你这脚跨出去大概面临的挑战是比较大的。

【嘉宾】我觉得我的产品鉴识是好的。但是其实说实话，消费电子产品其实是做不完的。做不完的意思就是说，十年以前有新的消费电子产品，今天有全新的，我觉得大概十年以后也会有全新的消费电子产品。然后我觉得我是个长期主义的人，我一直想说做一个什么产品能够一直用。所以其实我今天把这个公司看成是我的产品，就是今天能够让很多很多年轻的产品人、技术人在这个平台上面，持续地去创造他们想创造的产品，这样的一个平台本身也是一个产品。那这个产品做起来的难度和挑战，在我理解是永远比做一个具体产品更大的。

【嘉宾】2020年我们在做战略研讨的时候，我们就意识到刚刚讲的，第一，我们到底做了多少品类，我们未来要做多少品类，还是说我们会在几个领域里面发展。那么我看我们现在是三个领域，充电和储能是一个领域，影音是一个领域，我们第三个领域就是家庭自动化。其实我们还在做一个领域，就是健康类的覆化。未来在四个领域里面发展，我觉得品类的数量，每个领域最后10个20个品类都是很正常的。

【嘉宾】10个20个就是很具体的产品品类，比如说在充电储能里，我就把充电宝和充电器算成两个不同的产品品类。

【嘉宾】现在我们大概有20来个。所以今天你如果从四个产业方向，然后每个产业方向最后10到20个的话，最后我觉得公司可能会有40个到60个品类。这就是我们刚刚讲的，这就是我们说的叫第三类公司。因为我们说，你看底下的品类有少量的超级品类和大量的中小品类，上面有三类公司。第一类公司就是今天做了特别少的超级品类的公司，比如说苹果、特斯拉。第二类公司就是他做了少量的中小品类，其实绝大部分的公司都是第二类。第三类公司就是像我们愿景那样的，我们今天能做到几十个中小品类，而且能不能把它做成，做出很好的客户价值。其实消费电子品类里面，历史上是有这样的先例的，比如说像当年的索尼，后来的飞利浦，然后如果你跨到不同的行业去看……

【嘉宾】你会发现，比如说宝洁，对吧，它是一个很多很多品类、很多品牌的公司。比如耐克，耐克其实也是很多很多细分品类组成的。然后像电子品类里的，比如说德州仪器。然后我们都觉得，其实最后在每一个行业里面，你发现都会出现几个成功的第三类公司。所以我们希望安克能成为中间的一个。

【嘉宾】对，其实这就到了第三层。我们刚刚讲，底下一层是landscape，就是你改变不了的地形，对吧。中间一层之后，讲出了三种不同形态的公司。顶上一层的话，其实我们觉得只有两种不同的管理模式。一种叫国王和骑士团，就是王国内大小事务，皆由国王和他的骑士团们裁决。另外一种叫总统和联邦，就是总统负责整个国家的整体的建设和运作，然后底下的具体的联邦，一个州、一个州去负责某一个具体的运作。

【嘉宾】难，对。它意味着说，其实你需要在你有限的起飞的跑道，在跑道里面，对吧，就是你有限的时间和钱和机会里面，你需要把这些价值链里面大部分都打磨到基本能用，对吧，少量做到可能是比较强。所以它的难度其实是很难的。然后你说价值链变长之后，它的难度是一个线性增长的？

【嘉宾】非线性，它是非线性的。因为价值链里面并不是说每一个点是跟下一个点沟通，对吧，它其实是一个点跟一片点之间都要进行沟通合作。所以你发现价值链增长之后，组织的复杂度其实是一个——

【嘉宾】一个长价值链的业务就意味着，你要把价值链打造起来，它的复杂度是非常高的。换句话说，你的成功概率其实是很挑战的，我们看过去历史的大数据是这样的。那么今天AI来了之后会变化吗？我们觉得其实涉及到人的事情，因为价值链上其实是一个一个的人，我们觉得也没有那么容易今天彻底地变化。所以我们觉得最后如果是想把这件事情做成，来我们这可能是更能把这个事情做成的方式。更不用提今天安克已经是一个全球消费者了解的品牌，我们有全球化的渠道，这些都能给一个好的产品的商业化带来巨大的便利。

【嘉宾】如果没有的话，你说我们当时如果不融资、不上市……我觉得融资上市客观地说，给了你一个外部的压力。但我觉得我们这群人不是被外部压力驱动的。就是说，阿东平和我，我们这十几年创业，并不是说看着别人做怎么样我们就做怎么样，我们还是坚定地一个台阶踩稳就迈下一个台阶。所以我觉得其实不融资不上市，我们也应该会走到今天的道路。

【嘉宾】这是个很好的问题。其实我们刚刚讲的分奖金，就是我们把当期的利润很大一部分分给员工，这是一种激励的方式。但是的确，上市了之后，通过股份变现，你把今天未来五年十年甚至更长时间的利润都能够分给员工，这肯定也是一个很大的吸引。所以其实我们当年上市的时候，中国的规定是没有上市的公司最多也就来卖五度……我们当年大概分到了170多个员工有公司的股权。所以上市之后这些员工的收入其实都是非常好的。

【嘉宾】客观地说，其实很多人的确，他有足够的钱之后，他会重新考虑他的人生。但是今天我觉得更大的比例，并不是说因为有钱没钱，而是他觉得这样一个地方，今天是不是还能让他持续地有成长和开心。我们看到肯定有一些人，他越过了一个数字之后，可能会想选择另外一种不同的生活方式。其实我们有个特别好玩的例子，就是我们有一个财经的同学，在公司上市之后，他觉得自己的钱也够了，然后他就辞职去中央戏剧学院学了一个编剧专业，然后在外面做了几年编剧。但这个故事的结尾，他又回来了。他发现编剧那个行业也不是那么好玩的，他觉得好像我们这群人他很怀念，然后我们又在做更有趣的事情，他最后又回来了。就是你发现，你可能一毕业就在一个轨道里往前走，到了一个阶段公司上市了，你觉得好像给自己一个可以休息的理由，但你发现你好像也不能一直休息。你换一个领域换一个赛道之后，你比现在更开心？很多人尝试之后发现并不是。

【嘉宾】就我讲两个不同的视角，我讲一个员工视角，讲一个创始人视角。我就从员工视角来说，就是almost always，几乎所有时候员工都希望这家公司上市。因为这很简单，不上市的话，我的股份很难变现。即使像我们这样每年给他分很多的钱，但是通过上市变现，那一把带来的巨大收入比是少很多的。所以从员工的角度，我觉得员工几乎所有的时候都希望是上市。

【嘉宾】他想实现利润之后，那么按照上市公司的规则，我们是可以把这些员工的股份再回购回来，也给他产生一个很好的回报。

【嘉宾】所以其实对啊，就我觉得最后其实我后退一步，就我们刚刚好像一直在谈回报，对吧。但是其实这么多年下来，你的感受就是那些最好的创造者，就是最迫切想创造事情的人，他其实大概率不是把回报放到第一位的。

【嘉宾】是的。今天我们觉得对最好的那些人才来讲，他首先寻找的是一个机会，就这个机会是一个让他今天能够挑战一个特别难的、他从来没有做过的事情的机会，对吧。然后在这个机会里他会获得成长。当今天有公司给他托底，对吧，有人能帮他，有人能跟他一起相互探讨的时候，他会有成长。然后第三步才是有回报。

【嘉宾】然后跟回报我觉得等同的，还有一个就是意义感，就是你一定会今天想说我是走正道的，但是好像我跟同学吃饭的时候，我也要有可以吹牛的地方，对吧。然后回去跟小朋友，我也要觉得爸爸妈妈很厉害的地方，这就是一个意义感。所以我们就说其实一个好的公司，应该能给他的创造者提供我们叫机会、成长，对吧，回报和意义感。

【嘉宾】然后我们觉得其实一个公司，如果能给创造者提供一次机会，就是一个机会，可能你需要花两年三年甚至五年时间把它做到很成熟，对吧，提供一次我们说有机会有成长有回报有意义感的机会，这已经是个很好的公司了。我们觉得最好的公司应该能够持续的，最起码是两次三次四次五次的，给这个员工持续的提供有机会有成长有回报有意义感的机会。这样的话其实在三轮五轮的成长下来之后，它会变成一个非常厉害的人，然后也会比较全面和完整，对吧。这个时候如果再要选择去创业，我觉得它的成功率会更高的。

【嘉宾】我觉得我想到三层的护城河。第一层其实是你的独特的领先的技术。当今天这个事情它只能你做，在这个阶段只能你做出来，别人做不出来的时候，这肯定是一个有效的护城河。

【嘉宾】但是我觉得技术一定会遇到我们叫边际收益递减。什么意思？因为人的感知能力，人作为一种模拟的动物，人的感知能力是有上限的。当你的技术碰到了感知上限的时候，你发现你的技术往前走的空间就不大了，这个时候别人就能追上来，所以你的技术优势可能是会消失的。我觉得几个例子，就是说屏幕，对吧，最开始十几年以前，大家肯定认为iPhone的屏幕比其他手机都好，今天你还这么觉得吗？今天你不觉得了，对吧。包括苹果自己都出来说屏幕有一种规格叫Retina，Retina的意思是它的像素点如此致密，以至于一个正常人看不出差别出来。换句话说就是人今天你的眼睛只能分辨到这么细的颗粒度的时候，对吧，那么当今天我的技术做到这个分辨率的时候，再往前做人已经感知不出来了。

【嘉宾】再举一个例子，我们今天的充电器，我们把它做到体积很小，对吧，然后功率很强，我们把一个140瓦的充电器做到真的是一个小卡片那么大，你觉得很小，你觉得很好。把它再做小一倍，你可能觉得还有意义，但再做得更小，你觉得还有意义吗？

【嘉宾】已经没有意义了，对吧。所以我们就会说，当你今天理解说技术它总会遇到人的感知的极限的时候，当你遇到极限的时候，你发现你在网上做的风险不大了，而这个时候别人会逐步地追上来。所以你最后理解你的超额的技术优势，放到一个足够长的时间里面，是一定会被抹平的。我们认为这基本上是个第一性原理。

【嘉宾】那么当你今天说你的技术已经被抹平了之后，那么剩下来这个时候你的护城河是什么？品牌。一定是品牌。就是你存在用户心中的信任，和那一份想起你的品牌的时候那一份情绪。其实积存一个品牌的信任出来是非常困难的，消费者可能需要很多次接触才能对你品牌建立信任，但你可能做错一次两次，这个信任就永久地消失了，而且他这一辈子可能都不会再回来。所以今天你发现一个好的公司，它需要很长的时间去积累然后给用户的信任，那么这个会构成一个巨大的第二层的护城河。

【嘉宾】但是其实你放到最长的时间来看，我觉得无论是技术还是品牌，都不是这一公司最深的护城河。这一公司最深的护城河是它的核心价值观，和一群真正相信核心价值观的人。为什么这么说？因为你看到有很多好像有品牌基础、有信任的公司，慢慢地是不是好像也不太行了。诺基亚吗？诺基亚举例子，对吧。甚至今天，我不知道我们应该在这里谈论，比如像索尼这样的品牌，对吧，其实某一个时间点，或者说还有很多的品牌，像索尼、像飞利浦，就是你对他的信任还在，对吧，但你发现好像你选择他的概率也没有那么多了。最后你发现还是说，今天这个公司是不是持续地有一群人，他能够保持一种极致的创新的精神，对自己能够——刚刚讲第一性——不妥协、极致和较真，就这样的一群人，我觉得会是这个公司最长时间的护城河。如果这样的一群人能够十年二十年三十年持续地保持这样的话。

【嘉宾】拿我们公司自己的例子来检验，刚刚一层两层三层的一个基础，对吧。那我觉得首先，就是每一个方面他都不是零和一，就不是你有或者没有，他是一个你从零长出来、逐步逼近的过程。然后这里边的话，像我们刚刚讲的，2023年开始我们成立组是打造技术，就到今天像索尼体这样的芯片和它的应用，我觉得在一段时间里面，你可能看不到有其他人有类似的东西。所以我觉得在技术这个领域里面，我们到了一个零点几，但我觉得目前显然看起来可能还只有零点二、零点三，对吧，所以后面还有巨大的空间。我们希望还是能吸引到好的创造者，大家一起把技术这个版块从零点二、零点三能够长到更高。

【嘉宾】到品牌的话，这个的确是我觉得我们过去15年努力积累和认真呵护的结果。其实安克的品牌在全球范围内，大家的信任度还是挺高的。举个例子，我们今年2月份发布了一套家用储能的产品，科丹价1万美金，没有线下店可以看，对吧，发布完你可能就是在我们的官网上直接下单花1万美金买这个东西。你可以想象，对吧，对用户来讲这是一个多么艰难的决定。因为这个品牌来讲，我们有几百美金……

【嘉宾】几千美金的储能，但是到1万美金的储能，今天还是第一次。这个产品刚发布，线下也没有店可以让你去看，那你觉得今天是什么样的信任，然后用户愿意直接花1万美金在网上买这个产品？对品质比较信任，这还是需要对这个质量、对这个品牌、对他的负责的程度有很高的信任。所以我们第一个月就有超过1000个客户在网上买这个东西，所以其实这个是品牌信任的体现。

【嘉宾】所以我觉得这三块板里面，可能到今天我觉得我们最长的是中间这块板。我觉得如果按0到1的话，我觉得有0.6、0.7这样的一个长度。

【嘉宾】然后最后就是我们讲的，就是今天一群相信一个使命愿景的人能够在一起。第一性其实是一群人。其实如果你回到2020年，我们刚开始做整个公司转型的时候，那个点我觉得我们的人的比例和浓度还是挺低的。过去几年的话，其实说实话我们经历了一个很痛苦的变化过程。这个公司的确，我们有很多同事就像你说的，上市之后有钱了，可能就干别的去了。然后我们还引入了很多的创造者。其实这个过程你真的感觉它是一个量变到质变的过程，就是前几年可能慢一点，到最近这一两年其实越来越快。因为一方面也是因为我们出来讲这些东西，通过一些内容里的曝光来讲安克想成为一个什么样的公司，我们能给创造者们提供什么样的环境、什么样的回报。

【嘉宾】但是你老讲这样的愿景，好像有点虚。所以其实最后应该是你的产品说话。换句话说，如果我今天老在讲说我们要创新、我们要怎么样，最后你发现我们的产品还只是一个微创新、改良型的产品，那你大概就不信我讲的话。但其实从去年开始我们的一些上市的产品，比如说你看到我们UV蓝机，它其实是这个品类里第一个消费级的产品，把一个桌子那么大的工业设备，做到了一个像手提箱那么大的小设备，能放在桌子上。你看到我们发的自研芯片和搭载自研芯片的耳机，这些其实都是真正的创造者在这个公司做出来的不一样的东西。

【嘉宾】所以我也希望说，再过两年我也不用来上节目，我希望我们的产品自己会说话，那些极致创新的产品，让大家觉得这就是一个创造者的公司。其次我真的希望让我们这些创造者出来讲自己的故事。因为你理解，我作为产品经理，我创造的是这家公司，而今天我们这些真正创造性的产品，其实是我们那些一个一个领域的技术创造者、产品创造者他们创造的。那么今天站在台上，骄傲地讲自己的创造，这样的机会不应该是我的，应该是他们的。

【嘉宾】我们今天其实是一个我们叫分层授权的文化，也就是说每一层做每一层该做的决策，然后最大程度地向下授权。换句话说，作为CEO，我决定的是这个公司的形态是什么样子，我们的战略框架、能力框架、组织框架、人才框架，包括我们的回报怎么来设计，这些是我决定的。我还决定我们做哪些品类，把大的赛道里的品类定下来。但是具体这个品类里面怎么做，我们会授权给事业部来做。在一个品类里面做哪些具体的细分子品类，做成什么样子，这个会在事业部这一层来决策。然后再往到产品线，具体的产品做成这个样子里面，绝大部分的细节……

【嘉宾】是授权给产品线去决策的。换句话说，我们其实公司有很多，就是我们在公司这个三层结构里面，有很多独当一面的机会。因为你能够做这个事情相关的绝大部分的决策的时候，你实际上是个独当一面的决策者。我们在商业化的线条是一样的，就是刚刚讲我们的公司的很多个大区，大区下面很多的商业线条，他们也有很多独当一面的决策者。所以你理解这个公司有很多独当一面的机会，我们觉得对创造者来讲，有一个能让他独当一面的机会，其实就是他成长的最好的方式。所以我们觉得真的是能给创造者提供一个很好的成长赛道。

【嘉宾】其实我们说品牌留下来的东西，就是跟客户的信任。那么今天如果你在做所有的事情，都是从累积客户信任的角度去出发去决策的话，那最后你是不是应该收获最多的信任？换句话说，你今天以给用户产生信任为目标，那么你做所有的事情都是朝这个目标去前进的时候，你是不是应该会收获一个比较好的信任品牌？我觉得这是个很简单的道理，第一性原理。

【嘉宾】我觉得还是回到第一性的角度来说，就是今天从信任这个角度出发因此是不会变的。然后再往上的话，你给用户带来什么样的信任基础上的情感，这个的话我觉得其实有的品牌会让你很激动，有的品牌会让你觉得好像很特别，我觉得这些不同的情绪它天然就存在，并不会因为时代发生改变。

【嘉宾】你理解我的背景就是做AI，所以其实当年自己没有能力把它做好，但今天这个大浪潮来了之后，我觉得我肯定是坚定地相信它的未来的。所以其实我过去的半年有大量的时间花在这个领域里边。公司其实从去年9月份开始到现在，公司内部使用——不算给消费者服务所使用的token——我们内部使用的token到节目播出的时间点，应该已经超过10万亿了。我们每天现在大概是1500亿内部使用的token，而且这个数字还在快速地往上走。而这1500亿里边我们公司才6000个人，就意味着说每个人每天有2500万的token，每个月大概有560亿的token。而这些里边大约有三分之一是最高档的模型，大概40%几是中档的模型，然后20%是我们说入门级的模型。

【嘉宾】对，分配到了做什么事情上。其实今天因为大家传统上说好像协议委AI就是拿来写代码、做产品，但其实今天公司的各个职能条线都有大量的AI使用。我们今天的AI使用并不是说给大家开很多账号，然后大家在各种各样的平台上用AI，而是我们建立了一个中台，把各种各样的模型接进来，然后在前端提供聊天、提供本地的命令行、提供网页、提供各种各样的接入方式，让全公司的人在同一个平台上用AI，这个也就是我们说的AI中台。

【嘉宾】其实我们去看的话，首先就是今年很火的，比如OpenCloud，那我们说OpenCloud代表的是我们叫做即时编排型的任务处理，也就是今天你告诉他一个需求的时候，他现场帮你编一个流程，帮你处理这个需求。他的挑战就是，第一他是临时的，他是不稳定的；第二，他今天大概不完全了解你的企业内的数据，以及你已经有的流程和方法。所以我们觉得企业的应用，其实应该是很大程度的预编排的智能体，也就是把企业成功的方法流程，以及我们今天企业已有的数据，集成到智能体里面，让这个智能体确定性地能产生我们所期待的价值。所以这个是我们觉得今天企业内用AI和个人用AI一个巨大的差别。那么今天一个企业级的各种各样不同的智能体，要能把他的能力沉淀下来，到一个预编排的智能体里面，然后这个预编排的智能体要能够在一个平台上被承载起来，去被分发到不同的模型去调用。其实这个背后还是需要一套复杂的系统和一个完整全面的思考。

【嘉宾】其实我们觉得，因为后来很多人也问说你们怎么衡量AI的产出，有句话叫因为相信所以看见。其实一直到这个点，我们并没有去严格地衡量说我们花出去的所有的token，它具体今天产出了什么。换句话说，我们就相信未来的组织，它一定是要被AI加强过的组织，那么今天你最好是早开始。所以其实整个这个过程我们并没有算过什么账，我们就觉得说应该去做。而且实际上很有趣，就是因为今年我们的AI的花费的确已经上升到了一个很大的数字，所以我们开始要说，这个成本可能大到一个我们需要认真去看它、甚至可能要去优化它的程度。

【嘉宾】今年肯定已经是小几个亿的费用了。这是我们企业内部，今天员工使用的token的费用。

【嘉宾】我觉得最后它其实跟价值相匹配，如果我们能创造出很好的客户价值，就是我们今天能从客户那儿挣出很多的钱出来，那我觉得这个其实是不应该有什么上限的。

【嘉宾】这个过程你刚刚问说AI原生硬件一样，那到底什么是AI原生硬件？其实你发现，无论是硬件还是组织，我们觉得它有一些一定是不变的东西。把这些不变的东西想清楚，再去想AI会怎么样让它变化，这样产出的组织，可能就是我们说的AI时代的组织。所以回到说组织什么东西是不变的，首先第一个就是用户价值。就是你看看今天可能整场出现频率最高的词就是用户价值，我们觉得对一个产品组织来讲，让用户觉得开心和满意，这个是不变的。那么创造用户价值的价值链，就是刚刚讲的你要经历的把这个用户价值创造出来的一个一个的过程。举个例子，我要做个硬件产品，我现在要做用户研究，然后我要定义这个产品……

【嘉宾】对吧。定义完了之后，有一些技术我可能要去研发，有一些比如设计我要做，最后我要把它组织成一个很好的产品，然后我要把品质做好，我要把生产做好，并且我要买到很好的东西。然后这个还只是把产品生产出来，后面我还有营销、销售、服务，我还有很多很多事情要做。所以请问AI来了之后，这些价值点会消失吗？

【嘉宾】我觉得我们经过了大半年的时间……

【嘉宾】的确有人会认为说AI时代就不需要中层管理了。比如说Jack Dorsey，他前一段时间有一个很著名的文章，说他觉得应该由世界模型来掌控整套公司，然后应该要消灭中层管理者。

【嘉宾】对。今天你可以说压缩，但是压缩里面留什么东西、不留什么东西，这其实就是非常重要的价值选择。今天这个价值选择，我觉得模型肯定还做得不太好。所以今天这个过程里面，一定需要人在过程中间去做一个从大量的复杂context里面抓住关键的工作。

【嘉宾】我希望最后被消灭的是那些重复的无聊的工作。初阶岗也会减少。

【嘉宾】对吧，你今天不需要说好像我熬过几年，某个几年之后才能做成一个建筑设计师。所以我们觉得未来大概率也会这样。也就是说，今天你不需要比如说学过某个领域的编程、调过很多的bug，你今天才能在顶层做一个架构师，然后面向客户去构建方案和交付一个价值。

【嘉宾】那事实上我们今天看到的确是这样的人。就我们今天的晓晓生理用AI，很多就完全没有任何编程能力的同学——应该这么讲，就是没有任何编程经验，他们本科学的也不是编程，也没有写过程序的同学——今天他在清晰的业务领域面前，用AI支持他交付一套完整的系统，去支持业务的运转。我摸索了很多这样的例子。所以这个其实就是完全跳过了所谓的传统的初级岗位，到了一个高级岗位的角色。所以我觉得其实我不担心说AI消灭了初级岗位之后，未来就不会有高级岗位的人才。

【嘉宾】我觉得组织的确会变得更加精练、更加高效率。

【嘉宾】对。其实我们也在说一个这样的观点。我们定一个词，我们叫N倍效能个人，我们叫N time efficiency worker，缩写完之后就是NEW，就是N time efficiency worker，就是这个NEW人，换句话说就是效能被提升到N倍的人。那么你再往下看，你会发现这里面其实还分成两群。一群是今天用AI去构建能力的人，换句话说，这些人他其实是在业务里边，把业务的——刚刚讲的认知、数据、流程、方法——沉淀成智能体的人，他们是那些造智能体的人，我们把这波人叫大NEW人。另外一波是使用这些AI智能体的人，我们叫小NEW人。就是他们可能不用自己去重新开始做智能体，但他们要能够高效地去掌握和使用这些智能体，他们的效能也会因为这些智能体的存在而被N倍地提升。所以我们说就是大NEW人、小NEW人，大NEW人是造AI智能体的人，小NEW人可能是用AI智能体的人。

【嘉宾】所以我们觉得最后其实这个组织可能会有少量的大NEW人，和更多的小NEW人来组成。然后这里面的分配的话，因为他们的价值被N倍地创造了，所以一个好的组织应该也给价值相应的方式去分配。

【嘉宾】因为我们做一个消费电子公司，其实还是回到我们说的第一性原理。我们说消费电子的价值是谁创造的，是做产品的人。因为消费电子我们刚刚讲的速生速死，其实就是你的产品真的要非常快地迭代，如果你做不出最先进的产品，你再厉害的公司可能过几年就不行了，甚至没了。诺基亚就是非常好的例子。所以其实我们说消费电子因为要持续保持创新、持续走在最前沿，而这些一定来自你的员工，所以今天我们说它的价值是由员工创造的。那我们觉得一个持续能够成功的公司，它的价值分配也必须要尊重这种价值创造的规律。所以我们觉得更多的价值应该分给员工，就分给这些创造者。所以我们的公司一直讲，创造者拿7，股东拿3。我们认真地思考过这个问题。

【嘉宾】我们觉得在AI时代，我们的价值创造被N倍地提高之后，人依然是创造者，依然是价值创造的主体。所以在AI时代，我们依然会坚持这种劳动者创造了价值、拿大头的这样一个分配比。

【嘉宾】其实首先我们会说创造者应该拿更多，这意味着创造者这一头是大的，那么今天就在7比3和8比2之间。我讲一个这样的底层逻辑，就是我们定义一个词叫总剩余价值。总剩余价值就是你的收入里面，跑掉今天所有你必须要支付的费用，你所有剩下来可以在员工和股东里面分的比例，就叫总剩余价值。那么很好玩——

【嘉宾】你发现一流公司，就是那些产品最创新、品牌最极致的公司，它通常都有30%以上的总剩余价值。然后这30%里边，今天怎么去给员工分，怎么去给员工和股东分？那么股东分到多少基本上是比较合理的，我们会觉得，因为一个公司如果今天从底线的净利润来说，如果只有比如三个点、五个点，那么这个公司大概率不是一个大家通常认为的好公司。股东的价值应该差不多有10个点，这才是我们认为一个好公司的一个基础门槛。所以你从这个角度看，当你有30个点的总剩余价值，而股东要分10个点的时候，差不多就是个一比三的比例。

【嘉宾】刚才我有分享说，其实我们全员用AI，然后在我们自己的中台，来接入和使用，然后把我们的业务的经验知识能力沉淀到AI的智能体里面。这个其实是大量的工作。你理解，AI今天能够运作的基础是今天你的数据在系统里面。那么今天互联网公司，可能天然它绝大部分的数据是在系统里面，但今天作为一个硬件公司来讲，我们其实大部分的数据是不在数字系统里面的。这过程里面你要努力地把大部分的数据逐步地扫进来，然后基于这些数据，把刚刚我们讲的编排的智能体做出来。然后特别重要的是，今天不同领域的智能体它还要拉通，换句话说就是我产品的智能体跟我的研发的智能体之间，它的数据对象是不拉通的，就好像你讲德语、我讲英语一样，这个沟通起来其实也是很不顺畅的。所以这个背后其实一定会需要，在每一个领域里面建立一些智能体之后，再把这些智能体跨领域拉通，这个背后其实是巨大的工作量。然后最后的话，你发现其实你的组织要发生变化，你的组织要拆出小团队出来，这些小团队要能够充分地把AI用起来，这个背后所需要的变革其实是巨大的。所以回到最后，你的人要发生变化。你发现其实这三个里边，最难变的还是人。

【嘉宾】我觉得是人今天要相信说……

【嘉宾】AI不会取代自己，AI今天会让自己变得更强，然后愿意今天去拥抱AI，把自己的东西交给AI。其实我刚刚讲，第一个就是说少量的人会去建AI，建了AI能力，少量的人会去建数据、建智能体，然后大量的人之间会用上这些数据智能体的应用。

【嘉宾】对，回过来讲，这个其实我们会总结说三个阶段。第一是刚刚讲人拥抱AI，第二是能力沉淀成智能体，然后智能体之间拉通，第三的话是你的组织发生变化。所以这三个都完成，才能变成今天一个AI时代的组织。

【嘉宾】去年。我们其实是从去年9月份开始，最重要的契机，其实是你看到一个东西叫SWE-kit，它其实是一套我们叫流程智能体，定义了产品经理怎么做、开发怎么做、测试怎么做。你就发现在模型上面好像并不能有效完成的事情，加上这一层智能体的描述和限定之后，它就跑得很顺畅。所以从那个角度，我觉得你就开始真的理解说组织应该怎么用AI，就一定是要构建出你的领域的流程的智能体出来。所以SWE-kit是一个面向软件开发的一套智能体，那你想今天在其他的领域里面，你都能构建出那一套智能体的时候，你的组织就会变成AI时代的组织。

【嘉宾】是自己想的。我们觉得应该是被人inspire，就是刚刚讲被SWE-kit inspire。但是我们是相信抽象的，换句话说，你看到了一个好像漂亮的、或者很让你惊艳的事物，你去抽象这个事物背后的底层原理，然后从抽象里面发散，延伸到各个不同领域去。我们的组织进化方式一般都是这样。

【嘉宾】我觉得焦虑肯定是有一点的，因为今天好像变化非常的巨大，而且速度越来越快。但是我们的习惯，还是要去问说什么东西是不变的。像我刚刚讲的，你的客户价值是不变的，你的价值链是不变的，然后最后这些美好的价值需要靠今天创造出来，这些东西是不变的。那你最后就问自己说，这些不变的东西，你是做得更好了还是更不好。我们觉得我们这些不变的底层是越来越好的时候，那我相信不管在什么样的变化面前，我都应该是更好的那一个。当然这其实是一个理性帮助你去克服感性的方式，这不代表你内心完全没有感性，但是我觉得最后其实你理解理性和感性是并存的。

【嘉宾】其实我们有一个很大的软件团队，我们在软件里有产品经理、工程师、算法工程师……

【嘉宾】然后签入是工程师、测试工程加在一起，我觉得有1000到1500个人。

【嘉宾】所以其实怎么样帮助大家真的能够赶上AI这个趟，其实我们觉得这是公司的责任。那句话说，我不应该期望说我们的同事们自己好像自己学这些东西，然后好像他突然就会了。

【嘉宾】我其实不担心。因为客观地说，我觉得我们公司是真的在理解AI，和今天拥抱AI，和今天让我们的同事们都能被AI赋能起来的——我觉得我们是跑到最前面的公司。

【嘉宾】那当然，那当然。今天我觉得相对的是跟我们同行业的这些消费电子公司来比。所以其实就像那个笑话说的，熊跑过来的时候，你不是要跑得最快，你是要跑得比同行更快一些。

【嘉宾】我们其实不是一个特别努力地去理解别人在干什么事情的公司。

【嘉宾】对，本来我是个内人。但我觉得其实内人也给自己找了个理由。其实回到有一本书叫《有限与无限的游戏》，无限游戏里面有一个故事很好玩。他说回到2004年的时候，微软和苹果在竞争MP3播放器，因为当时苹果的iPod特别成功，所以微软也想做一样的东西。这个作者刚好在同一个时间跟两边的高管都有接触。那微软的高管就跟他说，你看我们这个播放器多漂亮，功能又好，比苹果强，强在哪里……然后他跟苹果的高管聊的时候，他们就会说，我们的用户还有这些不满意的地方，我们希望我们在做什么事情来解决用户的这些不满意。所以最后毫无疑问，你也能看到在硬件行业里边谁是笑到最后的人。

【嘉宾】对，我觉得我们也是花了十几年，才真的理解这样的一个道理的。就是因为你在年轻的时候，总是会觉得好像我跟周围的人比，对吧。但是到今天这个年纪，我觉得想清楚这些事情，我们觉得总是说，你第一性原理想清楚了，对吧。

【嘉宾】每一年都有觉悟的。其实我们改变使命愿景，是2023年。

【嘉宾】你也不Fancy什么？

【嘉宾】我觉得其实我们的价值观，很好的，其实就是我自己一个个人写照。就是我今天愿意把第一性原理想清楚，对吧，愿意今天一步一个脚印地、求极致地去执行，对吧。那你在求极致，是和愿意把第一性原理想清楚，说明你还没有第一性原理，还没有极致，所以你才求这极致。

【嘉宾】其实，那肯定很多同学大家是觉得，好像为什么做一个这样简单的东西，对吧。但是还是说，第一个，我们觉得这十几年没有变的第一性，是创造客户价值，对吧。但是那个时候，今天我们看，创造客户价值的方式，包括在那个复杂度的品类里面，其实我们是做一个改良性的产品就好，对吧。然后刚刚讲，通过客户的反馈，把这个产品打磨到很极致。

【嘉宾】嗯，这是个很好的问题。其实我觉得我，好像从来就不是那个……

【嘉宾】最酷的那个人，对吧。

【嘉宾】就是小剑第一，我肯定不是那个——就是好像说最狠的话，然后比如穿最亮的衣服，那个看起来最fancy的人。我觉得我们真的一直都是，我和东平都是，其实我们都是努力好像每天每天很扎实的，做得比前一天更好。就是我们是站稳一个台阶之后，努力去爬下一个台阶的人。就是比较像工程师，遇到一个问题，解决问题，然后解更复杂的问题，然后解最复杂的问题。

【嘉宾】嗯，我们先定义一下左和右啊，对吧。假设说你有1000万，然后你今天可以投资一个项目或者创业之类的，你会拿多少钱投进去？极左是——其实极左还会比全押更左，是加杠杆，对吧，你投了自己的1000万，你还会去借很多钱去投这个事情。所以如果极左是五分的话，五分是加杠杆，四分可能是全押，那往右边数的话，一分的话可能是一分钱都不投，两分的话投到比如三四百万，三分的话可能你投到六七百万。基本上我们今天构成了一个一分到五分的选项，这其实也是我们的思考方式，所以遇到问题的时候，我们总是喜欢找到极左极右，要是那天找五个打，对吧。

【嘉宾】啊，其实大疆今天的品类数量，肯定已经到了几十个品类，所以我觉得它也是一个第三类公司。

【嘉宾】我觉得大疆是一个从第一天开始就选了一个难的模式，甚至是个地狱难度模式的公司。对吧，它第一天选的品类就是一个特别特别难的品类。然后前面那几年肯定是很痛苦的。当你今天打赢了很难的品类之后，你积累了很好的底层技术，你积累了一群高价值的人。我们说的人的时候，你再向其他品类去扩展，就给它弄容易了。那我们呢，其实因为一开始选的是一个相对容易的难度模式，然后我们要开始往上打更难的时候，其实前面是容易的，但是后面变得很难。所以这几年其实在补课，在打这个难的游戏。

【嘉宾】大疆吗？

【嘉宾】当然是这样的，就是中间可能是个程度问题，你可能是0.2、0.3，还是你是0.8、0.9。但最后我觉得大概率，难和容易，你总得要在中间有一个尺度。

【嘉宾】我觉得还是可以回到我刚刚讲的三个壁垒的要素去看。就是第一，你有没有走过以前的技术；第二，今天在这个品类里边，你有没有已经赢得用户的信任；然后第三的话，就是今天你的人，是不是足够的、第一信、足够的求知者。所以我相信在这三个领域里面，其实我们都是在成长，快速成长。

【嘉宾】我觉得其实在Easy模式的时候，你可能做好一两件事情，然后你就能获得不错的结果。到难的模式的时候，你会发现其实你几乎各个领域都不能犯错。所以你今天对这家公司需要有一个完整的认知，而且你还要能把它真正地实践出来。所以我觉得这个对作为一号位的要求是高了很多的。我觉得我这几年其实也是跌跌撞撞，然后叫自我觉察、自我进化，成长到今天。开始跳舞了，开始冥想了。就是你会很痛苦，有的时候，然后痛苦的时候，冥想是一种很好的解决方式。

【嘉宾】其实今天，当我们想要做一个能够覆盖很多个品类、很多的创造者、能做好的公司，而今天你好像有感觉，看到外面那些独角兽的时候，其实你非常痛苦。

【嘉宾】但是你经过一段时间之后，你意识到其实并不是无解的，而是你在今天构建的这样一个公司、这个产品里面，缺了关键的环节。当你把这些关键的环节补进去之后，其实这两三年下来，你会看到我们是在越来越好的。当时的解法就是文化价值观，对吧。

【嘉宾】其实我们刚刚讲，就是当你的战略很清楚，你的组织对能力的沉淀是明显的，然后你对人的分配，我们愿意把很多的钱分给人，那么逻辑上讲，觉得你应该是能成的。那为什么不成？最后你发现，其实你再好的、今天先进的方法、先进的工具，都是要人去用的。而你今天对到底是什么样的人、他们应该用一种什么样的行为去日常工作，没有一个清晰的界定的时候，你发现再好的工具方法，最后都不能保证你的成功。所以当这个环节被补进来之后，那我觉得今天大家可以看，也都看得到，我们在很多以前好像感觉打不赢的品类里面，其实在反败为胜。

【嘉宾】就刚刚讲，二三年我们开始做两件事情。第一个是往下去挖，更深的根技术；第二个就是我们说去讲卓越价值观，然后去吸引创造者。其实你发现一个有创造精神的人，就是他有第一性的想法，他往往在别人看起来会觉得这个人好奇怪，他老提一些好像不同寻常的方向。然后他很求疾，大家会觉得这个人好像很卷。然后长期主义就是，这个人怎么好像放在眼前的KPI不管，要去管一些别的事情。所以这样的人在很多公司里，大家觉得其实是比较格格不入的，他自己在这个公司里的体验可能也不太好。但是今天到了一个环境之后，如果这个环境本身倡导这些事情，而有这样行为的人也比较多，他的工作就会觉得比较开心，对吧。

【嘉宾】所以今天当这个环境里这样的人越来越多的时候，他其实会去改变那些环境里还不是这样的人。最后很好玩的就是，人是会被环境改变的，对吧。所以当我们今天这个公司的氛围改变之后，并不是说好像你把人都换一波，当你做了一些很好的创造者之后，这个氛围变了，其实剩下的人都在发生变化。

【嘉宾】你知道我相对偏抽象，其实我不是每天在公司里面游走，我还在看大量的细节。

【嘉宾】我每天八个小时以内。

【嘉宾】我觉得我其实是有意识地控制自己在公司的时间。因为的确你发现，做了第三类的公司，对吧，如果我今天一到公司，好像就推动很多事情、指挥很多事情，那它大概就不会长成一个第三类的公司。一个第三类公司，它其实是要靠这个体系、靠我们的创造者们去跑的，而不是靠今天我这里推一把、那里推一把去跑的。所以这样的话，就是今天我们说的框架想清楚，然后把关键的人找到，然后真的让他们去把这个东西做出来，这是我觉得我今天所看见的路径。

【嘉宾】其实我会在我关心的关键领域里面，进行比较多的讨论。比如说最近半年，其实花比较多时间是在AI这个领域。从整个组织的层面到具体的某一个工具的层面，你会去跟他们一起，从事实里面去抽象，然后再回到去推动更多更好的事实的现实。

【嘉宾】我可能8点多起床，然后9点到10点之间到公司。我的会通常不会排得特别密，一天可能有半到一个小时的会，然后其他时间空着，到6点多就下班，就是离开公司那个房间。

【嘉宾】通常都会，因为我是个很喜欢阅读、很喜欢这里看看那里看看的人，所以会看很多东西。

【嘉宾】什么都看，从短视频到长视频，各种各样领域的知识，其实冷门的东西我知道很多。

【嘉宾】其实我自己兴趣比较多的，像政治、历史、军事，包括还有一些爱好里面的像美食之类的，这些都是可以花很多时间去理解的。而且你发现，刚才看了很多具体的东西……

【嘉宾】你在尝试把它抽象一步的时候，它背后是有很多非常接近的规律的。

【嘉宾】我讲一个比较好玩的。其实每一次生产力的革命，它都会发生一些很有趣的共通的事情。第一呢，你们发现生产力的大革命，不是那种小的渐进式的概念，每次生产力革命都创造了更高的价值。那么这个价值会分配——其实这个多创造出的价值，往往会首先被分配给分配价值的人。就换句话说，这个西瓜被切出来之后，其实往往是那个切西瓜的人先拿。然后你发现，无论是最早的资产阶级革命，到后来的，其实都是这样的。后面呢，其实往往会要通过一次革命，然后再让这个价值被分配得更均平一些。

【嘉宾】其实我现在读书还比较少，因为你发现就是，从一个context的浓度来讲，其实往往一本书的信息密度没有那么高，或者你很难找到信息密度那么高的书。

【嘉宾】电影其实会有特别好玩的习惯，就是我既记不住我看过的电影，我隔半年就可以重新看一次，有点新鲜感。换句话说，当一个人今天他的注意力focus在现在和未来的时候，特别是在未来的时候，其实他是选择性遗忘的。

【嘉宾】就是，我觉得我对抽象出来的结构性的东西的记忆，是持续而坚定的。

【嘉宾】其实，我看你能好好采访的时候，你是一个喜欢抽象的人。其实呢，你发现高考要考个好成绩，其实你最好学会抽象。因为你发现高考那些所谓的知识点和题，它其实是高度重复的，当你能把它抽象成若干个知识点、若干个题的类型的时候，你就是一个快速归类解题的过程，你就可以非常快地去完成它。所以我觉得那个应该是我对抽象的第一个sweet spot。然后后面的话，其实的确就是，我持续的习惯就是好像从具体的事情里边往后退一步，然后尝试去找这个事物本质的规律。

【嘉宾】我觉得如果一个人或者一个组织只有抽象的人，他肯定是活不好。但如果一个组织，其实由我这样抽象的人，加上执行落地的人大家在一起，就像我刚刚讲的，我的MBTI和我们的总裁东平的MBTI完全相反的时候，这样在一起一加一，其实就越来越好。所以我们下午讲公司的时候老讲一个话，就说，哎，这公司如果没有我，这公司可能不一定像今天这么越来越好，变得好像更有挑战。

【嘉宾】呃，我们回到还是第一性原理，对吧。你觉得一个成功的卓越公司，是因为什么愿意死掉的？公司总要死的吗？就今天，当你看到像宝洁，对吧，像德州仪器这种，它在几十个品类里边系统性地能做好，而这个公司能够持续地吸引好的人才，对吧，而且让他们成长，成为很厉害的人的时候，那你觉得这公司为什么愿意死？

【嘉宾】好像你不太想得到，对吧。其实真正有卓越公司，成功的卓越公司，刚才能够讲的，就是持续的很多个品类已经，和持续有很好的人的时候，其实这个公司是不会死的。它最后死的原因，一定是因为，比如他的人开始，比如说，大家忘记了之前的使命、愿景，对吧，大家不再坚守之前的价值观，那这公司可能就到了，就快不会死的时候了。

【嘉宾】我觉得我们今天还没有成为一个，今天对吧，那么成功的卓越公司。对，所以我觉得我们今天还没有到生到最好的时候，就更不要说死了。

【嘉宾】我觉得回到一个是用户价值，对吧，一个是商业价值和长远价值。就是我们刚刚讲的，因为AI我们周围的产品会变得真正地智能起来，如果你不能给用户提供这样的产品，你的公司一定会死。然后其次就是因为AI，你的组织的效率，对吧，人今天成长的速度，和它所拥有的能力，一定会显著地落后。然后这种情况的话，那你的组织也会死。对，所以我觉得今天，无论是给客户提供的价值，还是回到组织的效率，最后回到人的成长，今天就是你今天不拥抱AI，一定最后你是会死的。

【嘉宾】其实很好玩，就是有一个比方，叫你作为创始人，你怎么看待你的公司，对吧。极左的方式是你在养娃，你把娃失去了，你肯定是痛不欲生的，对吧。然后极右的方式呢，这是一个作品。中国有一个很好玩的动物叫猪，就是农村养猪的话，基本上你是养了，为了过年要吃肉的，所以到了过年的时候，基本上你肯定会把猪卖了，或者杀了它吃肉，对吧。所以就刚刚讲，极左是养娃，极右是养猪，然后中间还有一个叫养马，或者养种木，对吧。所以比如说你的马，它其实是你的伙伴，对吧，又在一定程度上是你的工具。然后正常有一个人来说，我要把你的马卖了，把你的伙伴买走，对吧，你肯定是不卖的。但今天这个人如果跳出来出了一个……

【嘉宾】你不能拒绝的价格，你可能也会考虑把这个马卖了，对吧。所以从养猪养马到养娃，我觉得你首先要想清楚，说你怎么看待你的极加公司。然后我和东平，我们自己觉得，我们真的是有点像在养娃的。就希望这个公司能够长久地活下去。其实为什么做这么多的思考，为什么做很努力的转型，其实都是希望这个公司，它有可能的话，活得比我们更久。

【嘉宾】对，客观地说，我今天的确也没有在跟大模型公司抢的人。话说回来，其实我相信你肯定也了解，在大模型公司里，原来那些真正做模型的人，虽然他们好像今天拿很高的收入，但他们的岗位危机感是很强的。很多人都觉得，可能他拿高薪拿个一年两年，可能后面AI进化之后，他也没有工作了。我相信你了解很多人，可能也会有这样的担心。

【嘉宾】所以在这个过程里边，你就会发现，其实在相当长的一个时间里面，都是能持续成长的，而且你的价值越来越高。所以你大概就不用担心今天好像没有工作的事情。

【嘉宾】其实我不会用一个打仗的思维去思考它。今天最本质的，我们还是说为客户创造价值。我觉得电子产品今天，可能是我们周围的产品里面，在肉眼可见的未来，能够创造最多增量价值的品类——除了模型以外，除了这些虚拟的东西以外，在这些实体的产品里面，它是能创造最多增量价值的。

【嘉宾】我觉得模型是我们讲的感知、规划、控制的脑子，硬件是今天你的手、你的眼、你很多执行动作的身体。所以今天你不能只有脑子，你一定要有身体，而且你的身体其实会跟着你的脑子极大地迸发。

【嘉宾】对。因为今天模型天然是分层的，未来大概率不会只有千亿级、万亿级的模型，还会有十亿、百亿级的模型，这些模型今天会在分布式的硬件里面逐层去部署，有层级地协作。所以我觉得最后的世界，它不会是由一个超级大脑控制的。

【嘉宾】对，最近大家刚看到朋友圈里手机的消息。我想其实最后与其说是占据入口，不如说是通过入口去记录和收集人的数据。你想今天手机几乎承载了我们大部分工作以外的个人相关数据。对于Moonshot来讲，我觉得它可能要的不是那个手机本身，它要的是你的那些数据、你的一些记忆，这样它整个模型才能给你提供最好的服务。而今天手机公司大概率不会愿意把这样的数据直接开放给它。

【嘉宾】其实我觉得手机厂都在做自己的大模型。

【嘉宾】我会推荐一本叫《领导阶梯》的书。它是一个叫拉姆·查兰的人写的，拉姆·查兰是GE的领导力发展的负责人，换句话说，他对GE这个公司是怎么培养人才的，有几十年的经验和他沉淀的思考。他写的这本《领导力阶梯》的书，其实把公司分成了六个不同的领导阶梯，每个阶梯上的人应该做什么、不应该做什么，写得非常清楚。我觉得这个对我来说，就好像说在人生里面我应该做什么事情、不应该做什么事情，是一个巨大的指导，而且他带来了一个心理上的解释，对吧。

【嘉宾】我觉得其实语言是一个很有趣的东西。你会发现语言是一个非常符合"道"的东西。"道"今天在英语翻译叫TAO，T叫Task，就是今天你要完成的任务；A是一个一个的action，就是今天你每一个说出来的词就是一个一个的action；然后O就是今天因为这个action的到来，世界发生了变化之后，你对世界的观察。

【嘉宾】我很喜欢星际穿越这个电影。

【嘉宾】我觉得其实它是人在巨大的挑战面前，对吧，你可以说人性的很多面都有，当然会有一些负面的人性，对吧，当然也会有很正面的、非常光辉的人性。我觉得它是一个在巨大的挑战面前，人性那样非常美好的一种展现，对吧。

【嘉宾】我觉得你永远还是要相信人性，对吧。就是无论今天有多大的变革，人性里面好的一面，包括人群里面最后去创造的那些人……