175: 对话Liblib陈冕：关于活下来，以及所有接近死亡的时刻

【嘉宾】但是我们必须要搞明白一件事情，你第一个发现PMF，在人类科技竞争的历史上，第一个发现PMF和最终赢的这个市场，是差着十万八千里的。大家有一个误解，就是说创新的公司叫意识创新，拜托，创新是有成本的，是有代价的。你如果创新了一个东西，你都把它守不住，把它做不好，你创新它的意识啥，对吧？我自己之前发过一个小的极客，然后说就是在某一个晚上，我觉得创业就是开了一台超级快在跑的车，然后你边开车边修车，然后车上的人来来去去，窗外的风景也来来去去，但你没有时间去停下来跟这些人say hello和say goodbye，然后也没有时间好好看窗外的风景，你能做的事情就是握紧方向盘。

【嘉宾】不太好啊。

【嘉宾】也无关，跟风波也无关。对，就是我自己有忙的事，所以我得试试去理解一切风波的来源。

【嘉宾】我觉得就像我们说的，我觉得这方面不觉得它就是因为AI被人关注，然后应用层是一个topic，这个topic也被人关注，我们在这个应用层确实又有一定的辨识度。

【嘉宾】对，我又说话过于直接，那我们就会去想，哎呦，我说话过于直接会带来什么后果，包括人家说那些管理问题会带来什么后果，那我要怎么去调整，然后我把人支出。

【嘉宾】这个没听说过。我以为这个就逐渐离谱。对，我觉得还是应该还是挺离谱的。说实话这一波大家有很多的comment，我肯定是没有想到的。坦诚来讲，我觉得我现在Payback上那么多的comment，可能是因为AI现在还是太热了，但是你以我们现在的业务体验来讲，其实是非常非常小的一部分。

【嘉宾】对，我要纠结一下。最近有两个神奇体验，就是我说关于误解的神奇体验。有些东西可以跟大家说，我其实纠结了一下要不要说，但我最后觉得还是说吧。就第一个我们现在的，我们从5月开始，我们的现金流其实是正的，所以你可以理解，第一个神奇体验是，就是你5月和6月份都是正的，所以5月和6月，我们的公司账上的钱是越来越多的，然后外面说我们爆雷了，然后我就非常的酷，就是其实你看着你的钱越来越多，然后但别人非说你亏的要死。第二个很神奇的误解是，大家非说我们投流。然后我有一个也蛮好的朋友，就是那个小米，他就还发了一个朋友圈，对吧，我第一时间感谢了他的支持，但是我想说我们没怎么投流，因为众所周知的原因，我们在主流的视频媒体是不能开户的，所以其实想花钱也没法花钱。然后所以我们的收入，可能只有3%到4%是来自于投流的，每月花到投流上的钱大概是什么样的量级，100万人民币可能都不到。

【嘉宾】补贴的金额，我们想要定义一下什么叫补贴。曾经Liblib做过很激进的，把它叫补贴也好的一种活动。但是那个的背景其实是海外有一家，比我们更大的平台，在同期在我们之前做了那个补贴。那个平台它主要是做视频的，但是它把图拉过来补了。然后那个时候图比较便宜，我觉得是在Midjourney第一代的时候，其实它开创了一个很神奇的一种小方式，其实是那家公司开创的，就是先让你付钱，然后让你可以很多的用，这其实是一种补贴，但是它其实补贴的是付费用户，因为让你可以随便用，但你随便用其实有用多用少，如果你防范作弊这件事做得好的话。所以如果在投流成本很低的情况下，其实那个东西你最后算下来，是算得过来的。而且因为它很激进，如果我们不跟呢，我们判断我们在海外的获客也会有挑战，所以当时就跟了。

【嘉宾】就是后面全球算力缺卡了，然后你发现那个后面几代的模型的成本都变高，然后你要是再按原来那样补，其实马上就会被打穿。

【嘉宾】两个月吧，这是我们真的补的时候。但是后来大家说的时候，好像不是说的Midjourney的事情，因为Midjourney那个补在国外，其实大家对它并没有很深的体感。我觉得大家后来对我们有一种补贴的误解，是因为我们在LivTV上线的时候，大家觉得我们价格定的比较低，3.9折的Midjourney的免费会员，对对对。但是其实有一个非常简单的逻辑就是，你就算用Midjourney，你不可能一个用户把全年所有的配额都消耗完来定价的，大部分的用户都用不完，其实我们是算过的。我觉得这里要分两个看。第一个是我不认为应用层在早期，尤其是在一年以内，在它发布的一年以内，应该有很高的毛利，这样是我认为是错的。存储有八九成的毛利，芯片有八九成的毛利，Stable Diffusion模型也有七八成的毛利，我还有七八成的毛利，It's not reasonable对吗？所以我觉得第一，我们一直定的目标就是，在早期的时候不要有很高的毛利。

【嘉宾】这个我无法直接向媒体透露，但肯定我说了，就是我们……是负毛利吗？我们肯定不是亏钱卖的。对，所以我刚刚其实讲我们的现金流是正的。坦诚之后我觉得现在不是应用的时代，现在的主题是还在模型上，甚至还在infra上，我们的时代还没有来。所以我们最重要的目的是活着，所以我没有必要自爆，所以我也不认为自爆式的打法是对的。所以但是，我不认为我们现在应该有很高的毛利。

【嘉宾】我觉得我短期内，我觉得不要超过30%。

【嘉宾】没有说不是双倍数，我也没有说是单位数。

【嘉宾】对对对对，你可以这么理解，小于等于30%大于0。因为你追求很高的毛利，你就会压制需求。但应用层的玩家，你又不掌握模型，你最大的意义不就是用户吗？你最大的追求不就是应该拥有更多的用户吗？那不然应用层还上什么呢？大家不都在说觉得应用层变薄了吗？

【嘉宾】我们是负毛利一段时间的。Liber的时候我们就没有负毛利，Liber就没有负毛利。而且Liber TV还有一个很大的变化是，这个时代的产品逐渐开始不freemium（免费增值）。就是其实你要知道，比如说老二也好，或者在之前的Liber也好，一个产品很大的成本，其实是给免费用户的试用成本。但现在如果大家用过现在的所有AI视频的网站，你会发现都要先付钱。就是如果你用Midjourney，因为Midjourney是个硬通货，如果你免费的话，你会被黑产耗到死。所以第一天，它其实就省掉了freemium的获客成本。然后所以对于它来讲，它的定价其实有相当多的弹性的。但是这个弹性的背后是，你对你自己用户的消耗率的把控，你对你自己用户的LTV的把控，它到底会不会续费，它到底续几个月，这些东西都会影响你的毛利。而不是说我就拿一个基准定价去对。因为如果你按基准定价去对，这世界上所有被很多用户使用的，前面可能都是付的，但是大部分用户是用不完的。

【嘉宾】但其实从我的角度来讲，是很神奇的误解，就是我还不知道我亏没亏钱吗？我们其实思考过一个商业模式的变化，就是你看上个时代，所有的这种生产力的软件，基本上都是订阅制。但现在其实很奇怪，就是它开始逐渐地变成以消耗token为主。但你又不可能完全抛弃订阅制。如何去适应真正的高token消耗的生产力产品的商业模式，是一个命题。坦诚说这个命题我们也在探索中。

【嘉宾】Midjourney应该全球都没有折扣，而且Midjourney自己的控价其实是非常严的。所以本质上，你可以认为我们其实是算了一个比较激进的定价策略，在最开始的时候，我们也不能保证这个定价策略会让最后的状况是什么样的。但anyway在经过测试之后，反正公司现在的现金流是正的。

【嘉宾】本质上，这个定价是你对续费率的假设和对用户消耗率的假设的平衡。所以实际上你可以选择一个适合的消耗率和续费率，但这个需要根据你的经验，最后给定一个值。

【嘉宾】其实我觉得它没有那么激进，只不过现在大家觉得它很激进。三年九折是一个结果，本质上你的算法是要根据你的成本，和用户的一张图的或者一个视频的消耗。

【嘉宾】测算的成本，再去设计对应的积分，再去设计对应的不同的价格带，然后再看不同的价格带有多少积分，然后再去考虑你对于空耗的假设，和对于蓄费率的假设，然后再来测算你在整个LTV周期中大概能做成什么样，再给予一个没有那么高的早期利润率假设，来去完成整个获客。

【嘉宾】当然不是，这是一个年包的，其实是月费年包的三年九折。

【嘉宾】可是我打的广告是对我的用户的，不是对懂API的创业者的。

【嘉宾】我们当然不是，我是疯了。其实说我们不贴，他要不去看看原厂的C端产品的价格呢？

【嘉宾】在一定程度上也没有问题，对吧？

【嘉宾】没有问题。我们本身作为应用层，所有的都是Leverage在模型上的，我们本来就会卖模型，因为你的价值就是在模型之上叠了一层。

【嘉宾】没有，我们未来有打算这个能说，我觉得是必然的。

【嘉宾】Levert未来就很有可能就不显名做。

【嘉宾】怀疑掺水是非常矛盾的，又说我们是自己最大的客户，又说我们掺水。

【嘉宾】就他们觉得我们在即梦的API里混入了，比如说更差的、更前面的模型的混出，这件事我们是不可能做的。

【嘉宾】这件事对我的长期利益是很受损的，我没有意义。而且我不是负毛利。

【嘉宾】我可能得看一下，但可能百分之二三十吧。

【嘉宾】这个比例高一点肯定对公司好，因为意味着你锁定它的LTV就更长了。但你当然希望的高不是虚高，你希望的高是它真的也在用。

【嘉宾】对，但是不是警惕年付订单，因为理由上来讲，你如果能锁定用户的预付款，能保证它的LTV对你的收益一定是更大的。

【嘉宾】现金流当然会算。

【嘉宾】你就看它的留存率。

【嘉宾】那肯定是亏的呀。

【嘉宾】要么你没留存，就如果用户真的深度不用，然后你的token消耗率上升的话，其实你就越亏了。用户的留存和用户token用完是两件事情。我每个月都用ChatGPT，都用豆包对吧，但不代表我每个月都要把ChatGPT的token花完。所以不花完你不就赚了吗？你之前说用户买了100万积分，如果它只用20万，剩下80万就成了你的利润。

【嘉宾】对呀。靠的是绝大多数用户全年用不完这个假设。

【嘉宾】是你的定价，如果你给的积分、给的价格都是用完所有积分的价格，那用户的负的价格就会非常的高。

【嘉宾】那它跟订阅这个天然就是冲突的。所以我才说，未来会不会有一种商业模式，是你的积分就是时冲时消。但是呢，这个的另一个问题就是它没有蓄水了呀，它没有蓄水了，没有蓄水就打爆了软件在上个时代成熟的商业模式，它会干扰你的LTV，用户就没有终身价值了。所以没有人敢去这么做。所以如果你要加一个蓄水，我说为什么说三种模式，就先包一张包一张会员卡，用会员卡来保蓄水，再用API去付嘛，对吧。但这个的挑战是，如果你现在跟别人比，你这么去比，你就会发现，你那个年包的用户，大家就觉得价格便宜呀，大家先买年，买完年之后它没用完，它没用完就没用完嘛。

【嘉宾】是。我觉得你们现在这个模式，其实前提还是消耗率稳定在一个相对低的水平，对不对？是你要问一个问题叫，比如说在上个时代的成熟的软件，比如说哪怕是Adobe这种产品，一个稳定的留存用户，它的年化的LT其实也就几个月而已。在上一个时代，如果一个用户量比较大的产品，LT工具产品，LTV也就5左右。所以大部分的工具产品是一个周活产品，本来就不是一个日活产品。Office 365呢，365可能就在20多左右，20到30左右。所以你可以理解为，用户在365天，一年之内一般就活跃四五个月，并且四五个月里面每个月就活跃个五六天。所以在这个情况下，你就算是一个天天修图、天天做视频的，它也不能一年365天、五年天天做视频吧。

【嘉宾】你要做的就是模型能力变强，同时成本下降，这样才能在一个相对好的平均点。

【嘉宾】如果它的上游成本是跟我一样的，它的消耗率也跟我差不多，它推出更激进的定价，它就会亏得更厉害。

【嘉宾】那就打呀。我其实是刚刚把你所有的外部变量取出来。干了三个。其实已经把你整个链条给说完了，这已经是很大的暴露了。但是It's OK，没有暴露，我就要把这事讲清楚。它本质上就是一个健身房模式，堵的是你办了年卡之后，你这些人不会每月或者每天都来。但是这个需要纠正一个逻辑是，本质上是大家对工具软件的商业模式不了解，在上个时代就是这样的，只不过上个时代没有token。但这个时代，它在于，你现在既无法完全舍弃订阅制，被token usage来收费，也无法完全拥抱订阅制。所以大概才会有这个矛盾的感觉。但需要纠正的一个认知是，全世界所有的产品都是这样的，AI工具产品几乎都是这样的，所以我不知道为什么大家都盯着我们，非常关注。

【嘉宾】不是，我觉得可能还是因为我们生在这个创业圈，而创业圈大家觉得我们的侵略性太强了。

【嘉宾】不侵略性强我怎么厉害呢？我不厉害我怎么活下来呢？

【嘉宾】不，首先我们并不追求低毛利，而是阶段性的低毛利。所以我们必须要考虑一件事，是现在本质上是把智能从芯片，甚至从半导体传递给用户，现在就是这个链条。所以现在最赚钱的甚至不是模型，最赚钱的甚至是上周的半导体，上周的芯片，它会有一个过程。所以你不如把问题演化成，你觉得终局来讲智能会那么稀缺吗？如果智能不稀缺，那上面有的这个链条还会有那么高的毛利率吗？如果智能已经唾手可得了，那谁能在智能的基础上，为你场景的用户做出增量的价值呢？这是未来要解的命题，我肯定是believing这个事情的，所以我现在才会做这个事情。所以我现在认为，现有的利润是阶段性的，它不是终局。而且事实上，如果去看我们的第一代产品，我们第一代产品的毛利率已经接近工具的毛利率，就是接近上个时代传统工具的毛利率。这是Liblib，但是哪怕是Liblib，当年也有一个负毛利的过程，因为Liblib最开始是freemium，freemium的时候中国人是负毛利，因为你连钱都不收吗，你就是负毛利。

【嘉宾】续了接近一年。

【嘉宾】到4000块的时候，已经是确定了下一笔投资会进来了。但是你真的慌的时候，账上只有几百万的时候，你就已经开始慌了。

【嘉宾】对，最后因为他们打钱进来的时候，账上真的只有4000块。

【嘉宾】我觉得那个时候，在只有600万的时候，你就觉得融资要快。但是你后来很快反映了一件事之后，你发现，当你账上只有600万的时候，没有人愿意给你投资，因为你已经快倒闭了，谁要给你投资。

【嘉宾】因为我们刚刚跟一个比我们更有钱的对手打得死去活来，然后在打得死去活来的时候，我根本就没有考虑我们账上有多少钱。

【嘉宾】你就不看账。

【嘉宾】没有。但是创业以来犯的第一个大错。

【嘉宾】我是觉得只要业务做起来就一定能融资。

【嘉宾】在业务非常好的时候，业务遇到了非常激烈的竞争。在那个激烈的竞争的时候，我几乎所有的精力都投入到竞争上。在那个时候我们要融资是很容易的，但我拒绝了所有的融资。我说我不行，我要打仗，我得停下来，不然我就挂了。

【嘉宾】我没有时间去聊。

【嘉宾】就是他们加个微信我都不通过，然后别人找说要约时间，我说实在没有时间。

【嘉宾】对，就是非常反转。然后我就开始疯狂地见人，天天接客，然后就发现都没用。

【嘉宾】因为我们战斗已经结束。

【嘉宾】好了。

【嘉宾】对，烧掉了300万美元。

【嘉宾】规模，我们的一个业务的形态。就是你看规模，然后你看你的供给的质量。因为我们当时Little，Little这个东西，实在是一个Marketplace，是一个社区。就本身上当你看到，你的供给质量已经远远好于你的其他竞品，而且你的供给和你的流量已经形成了正向的循环，并且你的规模已经比对方大了一倍以上的时候。

【嘉宾】我觉得这个不对。

【嘉宾】不是说张一鸣说的不对，就是对这个话的理解要分两段看。就是在我们自己的战略和方向上，我们是不看竞争对手的。就比如说我们的第一代产品，从第一天成立的时候就要做设计，就要做创意设计，而不是做二次元，而不是做纯娱乐的唱歌。这是我们当时可能全球，这个产品型态，当时可能有相似的产品，但全球只有我们是这么想的，所以这件事情我不会看任何的竞争对手。因为本来上我想清楚，格内自大今天是谁，图像生成在当时，Toast，那高达尔，沈振宇做的，他已经做下一个项目了，没事。但他们确实给我们在那个时间点。

【嘉宾】我们那时候才400万美金，一个天使轮公司。他已经最新一轮都是七八千万美金，而且他也很有侵略性，也很有战斗力，所以我们不得不重视他。哪怕我们俩的最终Vision不一样，但如果他在那个时间点把我打没了。所以在那个时候，我肯定是有孤注一掷的决心去跟他对抗的。因为我什么都没有，如果我不把这个做起来，我什么都没有。我毕竟还是要不然就死了，不然我就被他打死了。但是我的Vision不会盯着他开车。

【嘉宾】对，做设计，我们一直在这么做。

【嘉宾】首先我当然不知道别人为什么没有看到，但我可以猜测，其实在中国做生产力的创作这件事，是一个小众选择。我在简网待过，你在简网待过之后你会发现一件事情，像上个时代全球最赚钱的创作工具产品是Adobe，但Adobe的用户最少。something wrong，为什么他用户最少他却最赚钱呢？因为你发现在生产力赛道，本质上不是谁用户多谁就牛，而是谁掌握了最高价值的生产谁才牛，因为工具的商业逻辑本身是从高价值的生产中抽成。其实后来你在AI这一代发现它更明显，对，coding，对，你发现Cursor最赚钱，Cursor甚至是2B，因为你发现大部分人用token产出的东西的价值是不高的，但你的商业模式如果还依赖从高价值的token里抽取佣金的话，那你怎么能去做低价值的token呢。

【嘉宾】当时退息的状况怎么样？你看可画会发现，它的工具偏泛娱乐的内容更多，我们偏设计的内容基本上都在我们这里，我就已经不担心了，我觉得 game is over。这个其实跟我之前打仗打得多的肌肉记忆有关系。然后这个发出去，正语会骂我的。

【嘉宾】不不不，我当然怕人骂，我也不想被人骂。

【嘉宾】我不确定，但反正最后的结果是我们其实当时只补了设计类的作者，非设计类的作者我们都没给钱，然后但是他好像都补的，所以他最后好像把非设计类的作者都挖过去了，但是那些作者我本来就不想要。

【嘉宾】在创业快要失败的时候或者是在遇到困难的时候，我会问自己，你最常识的那几个假设有没有被推翻。所以其实那个问题也是一样的，就是创业你一定是要有一些非共识的，但你的非共识其实又需要很简单，它需要很常识，但这个常识可能别人没有深度思考的时候没有意识到，但你可能跟他说出去的时候你会发现其实好像就是这样。比如说刚刚那个，我说其实生产力的高价值，如果你的商业模式是从生产中抽成，其实你应该去抓高价值的内容的生产场景，这是一件很常识的事情。但是大家在那个设计类待那么长，尤其是很多人在上个时代获得过巨大的2C互联网的成功，成功都是有手感的。但我在上个时代是一个旁观者，我会观察，我会观察他们的成功和他们的失败和他们的困难和他们背后的原因，但我没有手感，我没有肌肉记忆。这个好像跟大家所说的就是外界某一种口径好像是截然相反，大家会说其实你是有肌肉记忆，你的肌肉记忆最贴的，这是一种误解。但是我对战斗是有记忆的，因为你观察过人家是怎么战斗的，战斗的记忆是你知道别人打你的时候如果你没有扛住，你就会没。但是如果没有看过这些人，很可能觉得他打我就打我呗，他做他的我做我的，但是不是的，中国的商业竞争是很残酷的。

【嘉宾】因为毕竟旁观者不是决策者，他只是看结果论英雄。比如说我在刚毕业的时候，我去做二手手机收手，我会觉得说那个东西是入口，The answer is not，对吧。所以后来你就会现实打脸了，你就会想，为什么他不是。后来我做摩拜的时候，我觉得共享单车是一个前景里很大的生意，后来发现 The answer is not。后来做零售的时候，我不是在某人优先，觉得零售是可能会改变每个人衣食住行，会让大家每个人的生活变得很充裕，让每个人的生活变得很便利，which 这个是right，这个是对的。但是你发现零售非常残酷，而且零售非常重线下，非常重供应链，你后来发现这个生意好像不那么适合我的能力模型。所以每一段经历，你在最开始的时候，你都会对他有一个预设，然后你预设进去之后，你后来又发现我好像当时都判断错了。然后你再去找我错在哪了，再去找为什么错了，再看了很多的例子。然后当然也有其他的例子，比如我在字节的时候，又去关注抖音，不是第一个短视频，为什么抖音最后赢了，为什么曾经像美图秀秀的时候，曾经也有美拍，但后来为什么没有。但比如说后来又知道，可能也有一些我不会认知的，它其实本来没有那么简单的原因，导致它可能是最后这样的结果。但是你从最宏观的一些大的动作上，其实或许能抽象到最大的那几个因子，但是最大的那几个因子也有可能在它的过程中，你真的干过之后，包括我现在创业之后，我会发现很多大的因子，其实它是动态的，它可以被改变的，它是可能会有突破的，最后跟那些人都有关系，跟微小的努力可能也有关系，但最后确实成了那样的结果。

【嘉宾】所以我之前其实也有对外讲过，就是我觉得前面的10年，我作为一个旁观者，其实积累了超级多，我觉得很宝贵的context，和从宏观上来讲的reward model。但是我没有亲身经历，但是我至少从这些公司的他们当年的预期，和他穿越周期之后的现状中，去找到当初哪些假设是对的，哪些假设是错的，然后以及也从一些在历史中消失的公司，去试着理解他们为什么消失了。我没有创业之前，我认为就是时势造英雄，但创业之后我有的一个新的感受是，英雄也会改变时势，也会影响时势，它可能无法改变潮水的方向，但是它可能会推迟浪潮，它可能会影响浪潮的波动，它也可能最终会对它的结果带来影响，这是我创业之后的感受。所以我觉得创业最重要的事情，还是要顺应时代的大势。我创业之后我的感受是在过程中，其实人的微观努力，人的价值取舍，其实还是能带来很大的变化。

【嘉宾】我就举个例子，如果我们现在做了三个产品，如果不是我来做这个事情，或许它会有三家公司，也或许最后它不会是现在这个样子。如果你换另一个命题是，如果它有三家公司，每家的规模又没有那么大，会不会应用层的创业公司更困难，这是有可能的。但这个需求，浪潮的方向不会改变，但它可能被某个大厂，或者被谁做掉。所以这是我说的，我觉得当然是时势造英雄，但人还是会影响它的波澜。

【嘉宾】和最后实施的分布，影响水流的分布，但它不会改变浪潮的方向。我再举其他的例子，就是你觉得大模型公司应该有几家呢？我去思考过这个问题，就是如果你是全部以宏观视角来思考这个问题，你会觉得说大模型公司有几家是一个确定性的命题吗？我真的参与到这个行业里之后，我发现其实不是的。它也取决于有哪个超级有vision的researcher，在对的时间点网罗住了足够多的资源，聚集了足够多的人，它把这件事做成了，它就成为了一个新的势力。也有可能它几个小的决策没有那么做，它可能就融到了另一个巨头里面；也有可能它做了，它成为了一个独立的公司，而且它滚动的越来越大，最后成为了一个player。所以换一个角度讲，互联网时代BAT是唯一解吗？我理解BAT是竞争的结果，如果中间的竞争中有变化，可能行业还是那些行业，产品还是那些产品，但他们的拥有者可能会不一样，他们的格局可能会不一样。

【嘉宾】就因为有很多的context，所以我创业的第一天想的就是如何独立地活下来，独立地活下来然后终局是，终局就是做得尽量大，就不要被收购。我被收购我不就在大公司接着干了吗。

【嘉宾】我觉得是这样的。LipTV跟前面两个产品的差别是，LipTV不是在某一个市场第一个PMF的产品，就是先有别人PMF，我可以承认，这个产品是别人先拿到了PMF的信号，市场也看到了PMF的信号，但它没有做过我们。我觉得这可能是大家垢病我们的原因。但本质上来讲，还是有一个东西我们需要clean fight，就是这个时代的产品，大家都长得差不多。如果是在多模态领域，Coffee UI是最早抢节点式UI的产品；如果在大语言模型领域，有Devin、Cursor，甚至我们在24年的时候，有一个大家不知道的东西，就是新流，新流这款工具，这是一个失败的产品，相对失败的产品，我们曾经把它改成了工作流，但后来发现它不对，这是图的时代。但在视频这个领域，其实在硅谷应该有一个产品叫Flora。Flora，我最早看到在视频领域里，用这样的节点式的产品其实是他们。可能说，他们跟大家现在这种节点式产品都挺像的，你要是去看就觉得都长得一样。但实际上，我们需要明确一个点是，一个时代的PMF，一个垂类的PMF的最优解，尤其是interface的最优解，是极其趋同的。短视频早就是上下滑了，在抖音做之前就是上下滑了，对吗？手机，所有的手机现在都长这样，这不对，是手机不长这样。所以我觉得，我们要把这个视频分两个事看。我不认为interface是一种最重要的创新，而interface其实坦诚讲，很难有绝对的领导级的原创式创新，因为你总是在不停地借鉴和借鉴当中。

【嘉宾】我觉得这就是回到我说的那个问题，因为我们不是第一个PMF的，但是我们却以极快的速度

【嘉宾】做到了相对最大。大家有意见的原因在我的理解里，可能是大家有一种对更小的公司的保护。我觉得需要明确一点，第一个找到PMF是应该被奖励的，第一个找到PMF也是一种创新。所以我理解大家有一种对创新的保护，和对第一个找到PMF的应该拥有奖赏、不应该被非正常对待的共情，这是我的理解。但是我们必须要搞明白一件事情，你第一个发现PMF，在人类历史上、在人类科技竞争的历史上，第一个发现PMF和最终赢的这个市场，是差着十万八千里的。我觉得其实本质上是因为你还没有真正赢，你只是在赢的过程中。如果你真正赢了，没有人会答应好的壳则你的。当然这也是。

【嘉宾】然后另一个点也是，大家可能觉得我们是一个大公司，你们已经两百人了，对你们确实非常大。但我需要纠正的一个点是，我们打的这个市场比我们原来的市场大。我再做一个比我现有业务更大的事，这怎么能叫我在那个呢？是吧？就是你在哪个，就是这怎么叫我叫恃大凌弱呢？我在做一个更大的生意啊，是大家在抢一个更大的猎物，大家都在共同chasing一个更大的猎物。那这是从因发子，我不会因为说你第一个找到这个商业市场，也没有人因为你第一个找到PMF，就让你独占PMF。对，It's impossible。然后我也不是个巨头说，这个赛道我可做可不做，我为了遏制创新我就要干他对吧？It's not。我们做的那个关键的决策点，其实是我发现他的收入，我们预测他的收入已经超过了Libre。那对于我来讲，Libre的团队，你们的收入都被人家一个还没有完全PMF的产品都超过了，你还不去做，你在干嘛？对吗？That's it。

【嘉宾】第一个，外面有人传说我们当时想要收购他们什么的，这个位置一定程度上是有来源的。在最开始的时候，我们对这个市场的判断是不够清楚的，坦诚说。我刚刚说过了，我们在新流在24年的时候做过节点式，所以那些说我们是抄节点式的，真的非常奇怪。我们其实早就做过节点式，我当时失败了，我当时有一些手感的。我觉得这玩意市场应该不大，因为我们失败了。所以我当时最开始想的，其实是能不能找他们交流一下，我们投一点，也鼓励一下创新嘛，然后发现人家不理我们。

【嘉宾】对，没有，他们不理我们。但真的是想要好好聊聊。然后后来就发现，这个市场我们好像有些认知的错，这个市场应该想象不到大。当时没有抛过收购邀约，我都聊不上，我咋抛？我也没有说过要收购调。而且我们那个时候的关键点是，我们那个时候还在疯狂地痛苦Lavert。就那个时候Lavert还在做一些持续的迭代，也在Lavert也在面临海外的竞争。所以那个时候我们没有精力做视频。所以对我来讲，我那个时候选择是我们能不能也这个，在没有那个的赛道上去做一做。对。但后来就发现，完了，这赛道比主页都大，我还投人家？我感觉不一样。

【嘉宾】很多人感慨，一个多月。

【嘉宾】老实说，真的所有的节点式的产品，如果让没有那么了解的人来看，都长一个样。所以坦诚讲，做上去是一定会长得有一些相似的。但那个时候我们对产品定的目标是，这个产品给用户用，一定要有好的口碑。我们一定要有所有人都没有的好的几个单点，我也其实是有的，我们其实那个时候做了有大概一两个就是单点上口碑比较好的feature。对那些feature也不是Magic feature对吧，在产品体验上，那些小的feature它是实用的feature，会成为口碑传播的feature。比如说我们前段时间做了导演台，然后呢，我们在之前是做了一个什么功能，我有点记不得了。我们应该上的时候是有一个差异化的feature，是我们先做的，我们先做了之后，我们发现很快传航也都有了。所以这个我们也是有认知的，就是在现在这个时代，所有工程上的创新，它的实效性几天、一个礼拜、一个礼拜吧，模型的竞争都是一个月就没有了。你工程上的创新你还想，所以当时你得给产品团队下的指令就是赶紧上，赶紧上体验一定要好，一定要有口碑点。然后第二个在这个市场上，我们要找到一个timing，要找到一个有助于你的timing。所以你如果去看Liblib的发布，其实我们说我们是第一个，人和AI同时可以使用的视频画布，which 的确是第一个。但这并不是什么了不起的创新，这只是因为那个时候ComfyUI和UI比较火，这不是什么了不起的创新，但我们确实是第一个。所以在那一刻，其实这个产品是存在一个极其短暂的差异化点，但它的差异化点可能比Lavain更薄，但它就存在。而它产品的PMF，我们是认为是OK的，对，因为PMF确实被别人验证了，这个咱也要说实话对吧。所以就是你的点就是，你能不能做到那几个点，然后你在marketing上能不能做到，能不能找到那个timing，那个timing你有一个差异化点。

【嘉宾】这里要回到另一个点，我们刚刚也说了，大家对我们投流是一种很大的误解。但这个误解的来源是，我们在关键的timing，可能真的是铺天盖地，就是大家会可能会在关键的timing，遭受我们的饱和式攻击。所以大家就会有一个情绪，饱和式的信息攻击，对。但这是一个正确的策略，你要影响就得饱和式攻击，对，这是一个高ROI的策略。

【嘉宾】所以你可以理解为，无论是Liblib还是我们之前的产品，都经历过一段饱和式攻击的时间。

【嘉宾】一个月。

【嘉宾】100万美金。100万美金都不算钱，在这个体量的收益面前，所以我说它是一个极高的ROI。但是有没有AI创业公司，敢在一个月花掉100万美金去投流，是不是没有？坦承说稍微大一点体量的产品，不一定是AI产品，他们可能一天的投流费用都是大约100万美金的。一个月100万美金，我觉得只是AI应用公司花了最多钱，对。而且还有一个点是，它的高ROI的本质是你需要有内容，因为你不是投流，你不是投付费广告吗，所以高ROI的本质是你要有差异化的内容。我觉得在这个时代，你如果不能提供基于模型的新体验，或者提供新模型，你是没有意义的，你需要找到差异化的内容。

【嘉宾】并且把它告诉大家，你才能获得高ROI的回报。但当时你没有找到足够差异化的内容，你只是有几个差异点。对，所以LipTV的那几个差异点都能获得那么大的反馈，我觉得核心逻辑是这个市场实在是太大了，然后以及有一些做对了产品形态的竞品，他们在attention的获取上确实太不激进了，或者他可能没有意识到这个市场正在急速的增长中，他以原来的状态无法跟上市场的急速增长。

【嘉宾】build attention对应用公司来讲本来就是一件很重要的事情。所以我不认为我找到一个PMF，这个事就结束了。哪怕你就像占到一个PMF，你也应该很警惕，因为如果这个市场的增量会在某一刻爆发，如果你在爆发增量的时候没有抢到足够多的增量，你的存量没有意义。

【嘉宾】投了一个月之后我就傻了，我说这市场这么大，你可能非常快就从0到10万美金一天。

【嘉宾】几十万。

【嘉宾】如果你定义自然增长是非广告投放。

【嘉宾】90%。因为我们其实那天也说了，大家觉得的投广告，我们其实没有办法投广告。我们大部分的是品牌投入，品牌投入是无法计算来源的，所以我们的自然获客占了90%。我等一下说我们的投放效果广告的获客，带来的总收入只占总收入的4%，这个不是我想要这样，是我没办法。

【嘉宾】可能就是对AI工具，对其他的AI工具有限制。

【嘉宾】没有，我只能说我现在确实有超过一半的收入由LipTV贡献。

【嘉宾】这是具体的数我也没看，反正超过一半。这两天我看一下。

【嘉宾】我看两天都不太好统计。

【嘉宾】我也不知道。

【嘉宾】需要考虑竞争。

【嘉宾】大家如果没有这么多质疑，我们现在应该什么采访都不接受，应该好好做自己。大家觉得我们亏钱也挺好的，最后觉得我们快要倒闭了，但是这不是大家这个确实获得了过多关注。

【嘉宾】其实我也跟刘老师发消息了，就是说实话，确实有一些事实错误。我们没有让CTO在群里智向年中讲，我们也没有走过7个CTO。我们走过CTO，我们没有走过7个CTO，我们也没有让CTO在群里智向年中讲，我们也没有用过什么教育账号，我们也没有使用过参水的Setdown32 API，都没有。我们真正意义上走的公司CTO只有一个，一个人是因为我们那个时候账上快倒闭了他走的。技术负责人走过几个，有时是直接向我汇报的。

【嘉宾】因为任何原因离开的技术负责人应该有四个，所以他们多写了三个，是的。而且那四个技术负责人里也有不同的原因，或者那四个技术负责人里至少有超过一半都是出于无奈，就是公司都要倒闭了，那怎么办，我也发不出工资。我觉得首先是这样的，就是在现在这个环境下，AI应用公司是极其残酷的，这是一个大背景，就是活着是一件很有挑战的事情。我可以这么讲，就是说在这个时代，管理变得前所未有的不重要。其实前两天那个智谱的唐杰老师也说了，但他有一个隐藏条件，管理不重要，但组织和文化很重要。我自己认为管理的唯一目的是让符合你的业务特点的和业务要求的AI native的高人才密度的人才得以在你的平台留存，这是这个时代的唯一意义。但对于一个大模型公司来讲，你的潜质筛选是很透明的，你看paper看什么。大模型公司要做的一件事情是把全世界最好的研究员找过来，给他们创造一个自由的探索的文化，让他们自己去钻研，然后去钻研最前沿的技术。但应用公司不是，应用公司你需要在纷乱的市场里去筛选出AI native的人，并且他们还不能够自由探索。因为这个时代对于应用层来讲，没有那么多的最优点，最优点只有一个，你回到老二的上，老二的已经很不容易的找到了一个相对正确的产品范式了，我们要做的是把这个产品范式给做深做透做牢。同时你又要把握技术的趋势，因为有可能过两天产品范式又变了，所以你需要既保持对技术的敏锐，又要扎实的把产品做好，不能自由探索。我们不是一个实验室，我们不是一个有很多钱需要寻找下一个技术突破的，至少Right Now不是。Right Now我们是一个需要不断catch up技术变化，去衔接技术变化和用户在那个时间点的最优解，并且把它快速deliver，并且deliver之后快速地把它做的体验更好的一个选择。那他背后对应的人才要求，如何识别他，如何留存他，是一个我也在探索的新命题。所以我可以承认的一个点是，我觉得管理在这个时代相对最不重要，但是不是不需要管理，因为需要让他们留存，所以我们在过往的几年忽视了管理，这也是我最近的反思。但我最近的反思不是因为有一些人离开了，不是这个反思的原因，是我发现有一些在意的人会有不安全感，是我反思更重要的原因。我发现有两个reward model是很重要的在管理上，一个reward model是我们需要非常业务导向实事求是，你适合做这个事情就做，不适合做这个事情就不做，因为在这个事上我把人从不合适的岗位撤下来这件事情是做得很好的，这是我们公司能走到今天的原因，不然我们早就业务就不增长了。所以我们能够识别谁在那个时间点可能不适合那个位置，要让他撤下来，这是我们做得好的地方，但他不叫管理，他只是在实事求是的做业务判断。但我理解管理要做两件事情，第一他有另一个reward model，就是说被撤下来的人怎么办，他要如何自处，我们能不能给被撤下来的人一个reward model说只要你沉下心来找到等到，因为他撤下来不一定是因为他不好，只是可能是因为他在这个阶段不fit，我们应该给他的反馈是你做过努力了，那公司应该给你什么样的respect，这件事上我们是做得不好的。所以我说在过去三年我们是忽视管理的，对于我来讲

【嘉宾】我天天都在搞业务，这个实在搞不了，得换个人搞，那就换个人搞。但原来这个人怎样咱就不管了，他爱咋样咋样，It's not right，这是我的反思。但这也是一个balance，因为我们也是一个创业公司，创业公司的首要目标依然是活着。所以我觉得回到这里，我觉得管理依然是相对最不重要的事情，但不代表他不需要，但他是相对最不重要，因为我需要先活着。早期创世团队多少还在，还有四五个人留下，还有四五个人，走了十个人出头，所以差不多就十个人左右，走了超过一半，走了应该一半左右。

【嘉宾】没看过。

【嘉宾】我刚刚说了在这个残酷的情况下，我们的离职率是不低的，当然是不低的。但我没有一个benchmark，我觉得离职率很低的CEO不是我的追求。

【嘉宾】这里还有一个问题是，其实我刚刚还没有说，其实我还有一个管理上的错误，我的用人有时候会有点草率。

【嘉宾】我要figure out这个草率，就是说有一个人，他如果放到这个岗位上，我们把他放到这个岗位的决策不一定是极其慎重的，有可能就是try try。但是这个也跟创业有关系，因为创业没有那么多的选择，所以你可能要把它放上去，但这件事是有很大的风险的。

【嘉宾】坦诚讲，我们在早期的创世团队的组建过程中，也是草率的，组了一堆朋友，所以其实我很伤心，这会影响感情。

【嘉宾】对，但我的社交圈没有那么广，所以很多同事，我是把他们当朋友。

【嘉宾】没有，这个需要解释一下。因为我个人深受自己文化的影响，我们内部是不讲title的，就是我们觉得内部大家所有人都是equal的，都是平等的，然后最终是看大家跑出来的贡献，这是第一天就跟大家讲清楚了的。

【嘉宾】我当时做出了一个非常错误的决定，我说大家所有人都可以叫联合创世，所以我们可能有10个联合创世，就是这么草率，因为我就没把title当回事。但那一期的人知道。

【嘉宾】那应该是没有，但这件事的给出确实是在很随意的场合，而且给了不止一个。

【嘉宾】是很大的。他们觉得本质上就是普通员工，是day one的员工，day one的员工。

【嘉宾】我觉得是这样的，一个公司的股份构成，是跟它的历史节奏有关的。这个公司在两年之内，在成立的两年之前，确实最关键的贡献是由我自己贡献的。但在后面这个阶段，其实我们公司现在已经逐渐的有了，我觉得可能在不远的未来，可以称之为合伙人的。

【嘉宾】这就是我的nerding。所以在现在这个时间点，我们没有再随意的给合伙人。所以这件事的反思是，因为我受字节的影响，后来发现人家字节也有，是我傻是我不知道的，就是我后来的反思是，我们内部还是要有一些制度，就是一个人什么时候能被称之为合伙人，什么时候，因为他要有标准，还需要经受评判。

【嘉宾】我觉得不是敢，就是大家不要把我形容成一个暴君。我是一个观点很强的人，然后如果在我的判断里，你的观点没有很solid的理由，或者它已经被我考虑了，在这个残酷的竞争环境下，拜托先做了好吗。我们需要一个更牵research的合伙人，这回到一些质疑说，我们的公司没有那么的创新，没有那么的技术，不叫创新，叫技术。对，不叫创新，但是点是这样的，这个时代的应用公司在早期的时候就不是research去驱动的，如果是research去驱动，为什么之下应用公司research就这么行？我觉得有一个判断是，科技公司的本质最后是要靠技术加产品去驱动的，不然为什么是科技公司。

【嘉宾】想做一家科技公司，但是我最近才想明白为什么我想做一家科技公司，因为我enjoy创造多过enjoy经营。我觉得科技公司本质上在更多地做创造，而不是做生意。生意是附于科技研发和科技创造的商业模式。我一共是做了一年的商业化，我觉得是这样的，就是一个人会有很多的切片，在这个时间点我展现的切片是某一个切片。我不否认我在商业化能力上的强项，或者另一个点就是说，大家觉得老是创新的，然后觉得LipTV不是第一个找到PMF的，这就会有一种割裂感：这公司是不是不要第一个做，只会做已经只会敢为天下后，这公司做了一个创新的，这公司是不是就只会敢为天下先。不是这样的，我是理性的，但我的估值理性是来创造的，我觉得这个是答案。但是当你看到有一个东西有PMF的迹象或者有人PMF了之后，而且这个生意比你的生意还大，你为什么不去追逐它呢？这是反商业逻辑的。大家有一个误解，就是说创新的公司就要一直创新，拜托，创新是有成本的，是有代价的。你如果创新了一个东西，你都把它守不住，把它做不好，你创新它的意义啥？对吧，就是人类发明了飞机，确实应该继续发明火箭，这不代表飞机公司不应该被好好地经营。而且飞机的公司如果没有经营出良好的利润，你拿什么钱去研究火箭呢？除非你是完全separate的创业，It's fine。所以回到那个点，我们不是打算做一个创新孵化。如果你是要创新孵化，你是要完全有自己很多的想法自己去做，我说了，请你自己创业。但是在我们这里，要知道拉丸面临的情况是，我们经历了一段时间的自由探索之后，发现好像用户都不买账。你就发现我们需要更多的control。然后你又发现，拉丸在最危险的时候，它的稳定性的问题，我们在客服里积压了2000多封邮件，就是各种奇奇怪怪的问题，然后最后是怎么解决的呢？

【嘉宾】然后我们的客服组建又没有跟上，我们让全公司的员工花了大概4个小时的时间，每一个人解决急风，就已经业务到了这样的关头。但是这个事，我觉得我不怪那些同学，但是我说了，大家各自走了会更好，但是我希望大家所有人更focus在自己的事上。对，我觉得里面可能存在一些错配。我刚刚总结您想说的，就是你需要招一些听话的上等，然后这些上等当时为什么愿意来你的公司，你肯定是用一些追求AI、重视创新、重视技术的愿景把他们吸引过来的。而他们过来之后他们发现，实际上我们更重视稳定交付，我们更重视商业化，然后他就觉得他跟他当时来的想法不一样，所以他们会失望。你怎么招到这群上等，你跟他们说的那个梦想是什么，你这个梦想跟你实际在公司里追求的他是一致的吗？

【嘉宾】没有，我们对外的愿景从来都没有变过。

【嘉宾】我们当然是相信AGI的，但我们没有跟工程的团队的同学说，你来我们这儿做AGI。但是我是要纠正清楚的是，第一，我不认为有技术能力然后自主去探索创新就是创新，我觉得创新是既要有vision，有想象，也要有韧性，有靠谱的实现，要结合起来才能完成真正的创新。所以我们不要为了创新的vibe而创新，要为创新的结果而创新。所以我不认为我们公司不是一家创新的公司，因为我刚刚说了，我enjoy创造，所以创造本身这件事就是让我觉得很快乐的事情，所以我们就是一家创新基因的公司。但是我们没有做好的事情是，如果你要的是创新的vibe，你要是在市场上的创新的自由探索，我们确实不合适。我们作为一个有组织的公司，作为一个你的vision得跟我一致，得跟创始人一致，得跟这个公司的核心vision一致，如果不一致，那就确实是不应该来。

【嘉宾】创新本身也是赢的，就是我觉得一个创业公司如果不做任何创新，在这个时代几乎活不下来的原因。

【嘉宾】坦诚讲Liblib是一个孤品，Liblib的这个产品在全球是一个孤品。你找不到第二个设计师的模型素材的分享社区，那个时候大家会说我们像一个国外的网站，但国外那个网站是一个非常不健康的网站，所以没有一个设计师的社区，Liblib本来就是一个孤品。而Liblib本质上是一个在极其痛苦的环境里极限憋出来的一个创新，它也是一个先例吧，但不叫孤品吧，因为现在已经有很多都跟它长得非常像，它是一个先例。Liblib我们也放大了，我们也找准了一个对的产品模式，并且敢于bet它，并且把它让大家知道这个是现在这个版本的正确答案，因为它现在所有人都长得一样了。但我当然不认为我现在带来了这个社会足够多的创新。

【嘉宾】如果我认为我已经带来了这个社会足够多的创新，我就不创业了，我就该歇了。我就是觉得我现在做的创新还太微小，还没有给这个社会带来太多增量的创造和增量的财富，所以我才需要积累更多的能力，积累更多的资源，来让我做更伟大的创新。所以我才说应用的时代还没有来，我们还攒着劲。其实厉害的公司分两种，一种是你确实非常有vision，尤其今天技术vision非常的受人认可，然后你朝这个vision向这一座非常难以判断的高峰去前进，这是非常牛逼的。第二是你做的就是个business，然后你就成为一家成功商业公司就好了，但是你不要把这个business包装成其他的vision。那其实现在大家认为，其实你就会想做一个好商人赚钱的生意，大家以为你把这个包装成了一种追求AGI，追求技术，追求创新的vision。我觉得这是今天大家对你的一个问题的来源。

【嘉宾】都一直在增长。

【嘉宾】坦诚讲Liblib的投入肯定是极大的减少了。我们整体来讲还是会判断这个市场的趋势。我觉得Lavart在海外还有非常广阔的空间，我们在海外的渗透其实还是非常低的。

【嘉宾】后院起火了，回来解决产研的问题。

【嘉宾】去年八九月份的时候。我去年那几个月都在美国，后来发现产研团队就出问题了。

【嘉宾】我们刚刚说的都两千封邮件要处理了，还没出问题？有非常多的问题。然后当然我们处理研发的问题，处理产品的问题，然后处理Lavart的阶段性的一些迭代的问题。

【嘉宾】我骂人吗？骂人了吗？我觉得我可以承认一些事情，就是我确实会很急切地发消息。

【嘉宾】那你的口头禅是啥？

【嘉宾】你别干了滚，有两个人跟我们说是你的口头语。

【嘉宾】你觉得这六个字哪个字不是？

【嘉宾】你不爱说滚？

【嘉宾】但你更不是一个粗暴的人。

【嘉宾】那你在公司粗暴过吗？

【嘉宾】比如说什么事情是你觉得不能错过，但团队不能理解呢？

【嘉宾】顺维，顺维，which is true。对，但是我不是常哭的人。

【嘉宾】我不是这样的，我现在是一个情绪相对稳定，但因为我对他们的要求很高，我觉得我是一个很焦虑的人，所以我是有时候会很急，我是一个很要求速度会急躁的人，但我不是一个狂骂人的人，然后我在那个时候是脆弱的，而且那个时候的哭，可能比我们创业失败的那一次要更血旺。

【嘉宾】去年1月份。

【嘉宾】当时是我们应该测到了OpenAI的Image 1。我不是说之前那个新流在探索，就是这个就是说到一个回旋镖，就是我们当时新流在探索的，就是节点式的工作，在图像上的产品化。后来Image 1出了之后，你就发现那个东西不被需要了。你探索了一年的那个节点式的更强控制的工作流的方案，因为工作流它已经可以完全理解了，不需要工作流了。你原来的那个产品，鲶鱼生存的土壤被打薄了，我没有增长空间，所以我们在做，我们为什么要做那个节点式的探索？因为我们一直都知道Liblib的那个空间未来是会变窄的，所以我们要做一个新产品。

【嘉宾】对，我没想到那么快，它就直接打到上一个阶段了。我们觉得中间点可能还需要一个工作流控制，因为Liblib的问题是它只能做素材生产，你要做复杂工作流它完成不了。所以我们说做一个工作流产品，你发现有一个新模型，它把工作流内化掉了，那么说完了。

【嘉宾】没有，我们当时没有。

【嘉宾】当时只是一个人默默流泪。

【嘉宾】我都忘了，他来打电话问我说，对这个东西什么看法，我说完蛋了。当时我记得一个场景是，我当时在上海，然后我当时觉得完蛋了，他打给我，我本来想着是不是要美化一下，但是我后来想算了，不知道怎么美化，我就说不行，就是完蛋。

【嘉宾】但其实老实说，老二子的想法在那个时候已经有了，我觉得已经有了七八成了，就是因为其实我在去年年底的时候。

【嘉宾】第三轮，对不是还没到B轮，其实当时还完全没有close。

【嘉宾】我都忘了他说什么了，然后我就说完蛋了，他好像反过来安慰我说，你再好好想想是不是真完蛋了。

【嘉宾】我应该过了一会，刚才打了电话我说我有办法。

【嘉宾】那个时候本来就在流泪。

【嘉宾】对，我是一个很敏感的，这可能也是我在这次AI创业的，还能有一点人性，就是不是能有一些决策做的比较对的地方，就是我对产品的变化是很敏感的，我能够非常快的预判到，它可能会在未来带来什么变化，这对于我们招准什么PMF也是很重要的。所以比如说你说Lipdub，大家都在做，大家有各种，我就觉得那个对，但是就是别人没有觉得那个对，对吧。

【嘉宾】所以这个是很强的一个长板，所以那个时候我看到他的时候，就是我觉得自己完蛋了，我也是比别人知道的要快一点。第二天你再打个电话说，打一个电话，我说我想通了，对。然后那个想通我都有印象，那个想通，我是在上海飞回北京的飞机上想通的。因为飞机上你也不能上网，然后你就马上再就只能想，然后想通了之后，我就记得我一边想一边哭嘛，我好像真的哭了，对，确实是哭了。我应该到北京之后，我应该就去找真解，我应该就找真解，我就跳着去找真解。真解就是我们的市场负责人，我应该就是雀跃地去找他说，我有一些想法，我们赶紧赶紧赶紧赶紧干，能行，能行，赶紧做，马上做，马上就是所有的资源加上去做，然后就开始做了吧。

【嘉宾】所以那个时候我就想明白了两件事情，因为我前面已经在工作流上不work找到复盘会了，我那个时候就想明白了一件事情，就是要做agent。但那个时候这个词还没有那么火，我用一个通俗的说法是要把所有的工具combine在一起，然后我们要做的事情是给它context。就是因为你看，你前面的最开始是生成一个素材，然后自己PS，后面是一套工作流让AI做，现在就变成了我只是给context，剩下的都AI做，对吧。我就意识到了有这个变化，然后我们可以组建一个由context加agentic flow的方式的新产品，然后就去快速想，为什么这个新产品不能在小红书里做，为什么在小红书里做。我说interface不一样，interface是最薄的，所有人都可以抄，但它也最明显。所以你不爱在小红书里画专业的图，对吧。所以小红书和抖音就是一个单列一个双列，就是更适合不一样的场景，所以它虽然更好抄，但是它也最有差异。就觉得哇哦，It's right，开干。然后当时就非常疯狂地让团队干。

【嘉宾】所以如果你要说那个时候在发狂的时候，可能就是那个时候，那个时候就拉上所有的人说，不行，一个月上线，两个月上线，三个月一定要上线。并且这些时候效果都不是很好，不管了，我说先上去，我说布隆达已经发了，不能等了。因为后来被逼得急了，是因为Manus已经发了，Manus发了之后，你当时就会反映一件事，就是说Agent这件事情会更快成为共识。而且当时Manus发了对你们有一个非常大的影响，他拿走了Tech Brand的创业公司品牌，这是技术品牌，对。但它发了之后，我知道Agentic这件事情会很快变成共识，如果晚一个月会怎么样。

【嘉宾】我觉得他们的技术前瞻性应该比我们更好一些。可能是我过于焦虑了，晚两个月那个，就是说我是最快的，我只能及时的最快，就是我也没有办法。所以其实我可能过急了，但是我怎么知道，晚两个月太远。

【嘉宾】我当然了，我一直在找。我是从用户出发，然后去找最前瞻的技术，而MANAS是从前瞻技术出发，去匹配用户。他一定比我快的，所以他就更适合做AGI。

【嘉宾】我觉得第一个原因是因为Lible还在增长。那个时候DeepSeek带动了中国的AI渗透率的极大提升，所以那是一个悲喜交加。团队是很开心的，DeepSeek带动收入翻了一倍。但是我知道，完了。如果一个股东他没有发现那个事，收入涨了；如果他发现这个事，你再跟他商量，确实完了。我给他说的也是实话，但我把所有的都告诉他也没什么用，我也不能跟他说完了。大家看到自己相信的。我当时比如说Lible，我会说多图还是有价值，你看Lible还在增长，不一起确实肯定会被打薄，但他确实还有价值，然后就有人也愿意投。我觉得他们投可能还有一个点觉得我还不错，所以确实有部分对人的那个。当时估值也没有降，就是按照原来，那时候Lible收入涨，所以还在金融热，我们到三亿美金应该都没有靠老板。真正close之后，而且三亿美金之前都没有靠老板。

【嘉宾】我当然想越快上线越好。我后来发现这件事情，很多创业公司对于timing的理解是不到位的，这是一个很不对的事。

【嘉宾】我觉得如果我们再写这个报道，我还是希望我对创投圈有点正向影响。

【嘉宾】就是大家需要明白一件事，你在什么都没有的时候，以时间换空间是你最强的武器。那时候就马上封闭，我肯定也要做动员和大家讲，我们一定要抢这个机会，不能玩，不能玩，一定要快。但是大家还是觉得很累，扛不住了。

【嘉宾】我肯定也会发狂的。

【嘉宾】我说完蛋，这必须，这不是关起门说要死的对吧。但我那个时候肯定没有说干不了就滚，那滚了谁干。

【嘉宾】对，他最终导致了离职团队。那个团队其实上线之后，他们得到了很大的正反馈，我们也追加了非常多的奖金和期权，但是后来那个团队里面有很多人都走了，因为众所周知的原因对吧，这也是这些风波的原因。就是说反馈是很好的，那个时候也有一些访谈对吧。

【嘉宾】对，我来讲，我接下来我肯定要讲的，马上面临的事情就是，你有一个东西，如果你觉得那个形态是一个相对正确的形态，那你接下来就要疯狂地把这个形态打出去，因为它是有时间窗的。所以对于我来讲是没有休息的，就是如果这个时间窗你不打上去，当时我应该跟团队说，我说一个月之后就会有100个这样的，我说所以一个月以内，你能做到多大的增长，就意味着你有多少的先发优势。

【嘉宾】对，所以我就说赶紧去干，我就去美国干。然后我当然觉得产研的团队经历了最大的成功和正反馈，应该是士气正旺，也不太会有问题，然后我就去美国搞GTM。

【嘉宾】当然，因为那个时候团队内部也有些矛盾。

【嘉宾】那个时候还挺开心的，那个时候完全没有预料到，那个时候觉得回来这个问题应该很容易就解决了，我应该在飞机上玩着游戏吧。那个时候是一个相对焦虑会好一点，因为你知道先发优势是已经形成了，而且还挺大的先发优势。

【嘉宾】对，就解决了A团队的问题，发现好像不止A团队有问题，B团队也有问题。

【嘉宾】比如说组织上两个团队会有矛盾，矛盾的原因可能有很多，性格不合、Vision不合、工作方式不合，对吧。所以你回来之后，第一大家能不能先把业务规划达成共识了，业务规划共识之后呢，又发现好像还是有团队打架的问题，那就看一下怎么去处理团队的问题，让团队能够默契地协作。那你处理完团队默契协作之后呢，又共识了方向之后呢，发现交付的东西还是不合预期，那你就要去看那是哪个团队导致了这个交付的问题不符合预期，你再一个去看，发现这个团队交付的确实好像有一些问题。

【嘉宾】在这个过程中你会发现，为什么得我去切个这个问题，说明我的减1的这一层其实有问题。我要去解决减1的问题，我要赶紧去招好的减1的，招好的减1。它有蓝领要磨合，就要马上建团队，发现他这种问题的几支降伏就揉在一起，拉凑，然后最终导致了什么？最终就导致了我觉得Lavert在去年的有一段时间的产品体验我觉得不是特别好，已经导致了一些团队动荡吧。

【嘉宾】对呀。

【嘉宾】我后来发现一件事是没那么懂技术，但是懂技术的大常识的点在于，我其实敢下产品判断，但我因为觉得自己不懂技术，不敢去check技术细节。但你就会发现，如果你的技术团队没有跟你的技术大判断对齐的情况下，他们做的东西是会有偏差的。但因为我对技术有畏惧，我觉得我不懂，我不应该管人家，所以我就不去设处。客观上这会导致的结果是大家没有对齐，出来的问题就有问题。

【嘉宾】不是，反正是什么都在做，就在发挥他们的creative，creative就是什么都在做。但是里面有很棒的想法，有，一错人，就是我觉得他们creative的想法是好的，但是我也给他们一个建议，但反正这个不一定要写，就是他们也可以听也可以不听。但anyway就是在这个时代，idea is cheap，因为vibe coding让所有的idea的实现变得特别容易了，所以在浩如烟海的idea里，找到那个正确的东西才是人最大的意义，因为judgment变得更稀缺了。这个判断力变得更稀缺了，这个是这个时代带给我们的东西。所以之前有一个点叫，我问我看不看好OPC，我的观点是个体的能力是变得更强了，但是所有人都会vibe coding，不一定对个体创业是一件好事，所以我觉得判断力是更稀缺的，idea is cheap。

【嘉宾】idea is cheap 在过往中国那么多年的，我那10年的convex里，已经教会我无数次了。

【嘉宾】你要找到对的idea，你每天都会有很多的idea，一个很有想法的人每天有很多的idea，但是谁是那个idea，哪个timing的best choice，是judgment，那个判断力。这件事是创业公司最重要的杠杆。我其实理解那些人不是故意在抱怨，我觉得他们就是有点中长期，短期目标跟中长期目标有点失焦，而且他也不知道你想要什么，或者他就以为你想要这东西，而且你确实表现出你很想要这个数据增长，但我也觉得有一些事是否长期的。Anyway。

【嘉宾】他们需要找点意义，如果你只跟他们说你明天要干啥，下个月干啥，我觉得多数人是有点接受不了的。

【嘉宾】不够合适。我觉得多数人没有像这样狼性，所以他们不会是CEO。我觉得你就比多数人狼性，但你这种狼性跟驱动力，就是要跟他们有个匹配，要有个匹配，不匹配你解决就是要不就他们离开。

【嘉宾】因为你不可能离开，大家也需要找到匹配的人，就是你会想这个事情吗？就你的工作方式和你追求的，到底匹配什么样的人，就像拼多多也能找到匹配他的员工一样，这是我最近在经常思考的事情，而且我在创业第一天是没想清楚的。这是一个逐步的过程，我以前觉得只要表达自我就能被人理解，只要表达自我就能吸引赞同我的人，后来发现不对的，就是确实被误解是表达者的宿命。所以你需要反复对齐，你需要去理解对方，你需要去知道他到底是怎么想的，你需要了解他，而不是指望他了解你。你指望他了解你就觉得可以吸引跟你同路的人，是一种懒惰和理想化。你需要去把你的愿景更好地讲给你对面的人，并且了解清楚他的想法，你在判断他是不是适合的，才是能判断的。这是一件我之前没有做好的事情，这是一件我在学着做好的事情。

【嘉宾】不好说这件事做的最好的是谁，我不好讲。

【嘉宾】主要今年1月份了。

【嘉宾】当组织待在一个持续阵痛的范围中，然后LiberTV了。

【嘉宾】1月份吧。

【嘉宾】别提了，计划赶不上变化。

【嘉宾】我觉得你不知道态度什么时候会来，所以你只能做正确的事情，然后到来了之后你再做正确的事情。

【嘉宾】对，不是我早就看到这个机会，但是我之前不是说，我觉得这个可能没那么大可以投一投嘛，因为它的收入我判断比LiberTV大了，已经比LiberTV大了，这个行业里我们做了一些行业研究，发现这个行业里的收入已经比LiberTV大，但LiberTV在图像里也是第一名。

【嘉宾】原来产品先不用管了，是干新的。

【嘉宾】增长曲线是还在迅猛增长，所以3月份上，一上前就爆，一上就爆。我们一个月以内峰值，但是峰值只是峰值，均值是肯定没有的，一个月以内峰值就到了100万美金日收入。

【嘉宾】现在就不说话了。

【嘉宾】不说我们吧，我觉得整个视频赛道的上限，我觉得一年的收入全球千亿美金，如果它是一个公司，但我觉得不会是一个公司。我说的是整个视频模型带来的视频创作，它可能会分很多，我觉得是千亿美金的收入规模。因为我这个非常简单就是，上个时代的工具软件，你看Adobe，100亿美金一年的收入，但这个时代你还取代了摄像啊、演员啊很多工作，你比那个成事大吧。所以我觉得在全球是一个大的机会，中国当然也不小。

【嘉宾】首先这是整个市场，然后你有很多像通用的工具，也有很多垂直的工具，比如说这个视频在不同行业里的应用，其实都会是。它还是会有一个，在行业里肯定还是会相对分散的，然后我觉得在生产端，中国两三家，海外两三家，我觉得可能就这样。

【嘉宾】我当然希望在纯生产赛道。

【嘉宾】尽情期待。好名字不够用，我们不是要言语吗？就是大家有说我们什么换八个名字的，没有的，真的是你品牌，因为你产品线多了，你总需要一个极端名字，像现在模型公司都自己做端到端。

【嘉宾】努力，讲答案，没有什么答案。但我觉得现在的增量市场还是很大的，现在大家先拿增量。怎么拿增量？就这个牌面有多长，那现在几百亿人民币到1000亿美金，可能还有十几倍、二十倍的空间，那就是这几年看谁能拿到尽量多的增量。

【嘉宾】很好的问题，所以我们打完这场仗再来复盘吧。

【嘉宾】比如视频也好，或者什么也好，我们再过这个市场格局相对稳定之后，我们可以再来复盘。我其实是想尽量避免聊和字节的竞争逻辑的，因为你知道这个的点在于，就是说第一，我肯定没有十足的把握能从巨头的竞争里survive对吧，我们也不知道未来会怎么样。但我觉得我自己内心有一条路径，可能有10%的成功的可能性，20%的成功可能性，或者现在30%的成功可能性，我愿意试一试。但这个成功可能性的背后是，当然所有的要求也是，我们这个赛道其实短期内对于字节没那么重要，对于别人来讲都没那么重要，然后这个是重要的，然后以及我们现在的产品形态是不是最终能够存活的产品形态，我觉得也是动态去看的。对，最终不一定是现在这个产品形态，我们也需要在运动中寻找机会。

【嘉宾】对，对于我来讲，接受更多的曝光是一个双刃剑，对吧。就是说你其实本质上是，如果一个非共识的企业，它因为非共识，所以它会获得非常多的注意，但非共识也有力量，非共识会有很长的隐蔽性，所以非共识的最后一刻是，它如果战略闭环了，大家才会恍然大悟说，原来这个公司想的是这个。但这个战略闭环是需要时间的，然后是需要战略隐藏的，如果我把战略都暴露了，我们其实也很危险的。

【嘉宾】创业公司always如此，创业公司，所有的创业公司，我认为倒计都是。

【嘉宾】对。

【嘉宾】比如我举个例子，第一，本身我觉得创业这件事是你先做，然后在时间的推移中寻找空间。比如说我举个例子，比如说三国天下大乱了，对吧，那北方会打得非常的严重，袁绍和曹操要对垒，袁绍在更北方，曹操在中间，他们都要争夺北方的霸权。那对于这个时间点来讲，江东是一个很不高优先级的事情，本质上就是说，他们在争夺中原的时候……

【嘉宾】你能不能一统江东，然后尽管他那个时候会发现江东在被逐渐统一，但是对于他来讲，他要先逐鹿中原，对吧？所以这里会有一个时间差。好，当他逐鹿中原的时候，如果他把逐鹿中原打完了的时候，比如说他先打完河北，要争长安，争洛阳，那他的时间周期会更长。但anyway，如果他全部都打完了，他发现江东是一个足够富饶的土地，而且他那边已经整合出了一个，他就会开始统一江东，对吧？你看一统江东的时间就发生在了很多年之后，甚至发生在其实曹魏已经灭亡了，江东的还活着，对吧。所以第一，就是说当他逐鹿中原的时候，你一统江东跟他逐鹿中原没有关系，然后他也知道江东在被一统，他也可能会分兵来打你，但是你能不能拼下来，就是你自己的造化。但是总归他在河西是要逐鹿中原的，你从他的角度看来讲，他把江东打下来，有没有呢？所有那些先统一南方的，在古代都叫偏安之治，对吧，这种最后都统一不了全国，对吧。所以他有统一全国的宏愿，他就需要逐鹿中原，他把江东打下来，无助于他逐鹿中原，而且还有可能给他真正的强的对手留下机会。所以他需要逐鹿中原，那这个时候，我们就在他的缝隙下统一江东，对吧。Anyway，他逐鹿中原完之后，他会不会打江东？他什么时候打江东？这都是一个动态的变化。以及他在打江东之前，你能不能构筑住自己的长江天险，甚至是有些想法是，我不是指我们，就是你有足够的护城河，你把长江天险弄了之后，他打过来也有比较大的损失，给你换了一个好的讲和的条件，可能也是一个路子。所以就是我说为什么叫以时间换空间，并且在用时间换来的空间里去构筑你自己的壁垒。但壁垒不是一蹴而就的，所有一蹴而就的壁垒都不是真壁垒，壁垒是需要时间的浇灌的。所以我们如何去用时间换来空间，再用空间换来资源，再用资源浇筑壁垒，是每个创业公司如果要独立存活，我觉得思考的最重要的战略命题。对。

【嘉宾】那现在巴蜀的那条蜀道是什么？我觉得就是我刚刚讲的，我说那个小红书和抖音的差别，就是最不一样的interface，最不一样的基础心智。那对于我们来讲，这个事我不想那么强调，你可以看怎么写，但是我们来想就是说，我觉得多模态和文字就是隔着一道蜀道难。因为你一个general的产品，如果变成一个多模态的创作产品，general就不纯粹了，就像你不能随身戴着一个iPad，跟每个人聊天的时候我都把iPad打开，但是有一些场合，你一定要戴着电脑。

【嘉宾】我修出来我才知道它是不是work。

【嘉宾】我们理解的survive，不是很小的活着，但是它不是要扫六合，那个survive的逻辑不是扫六合。那个survive的逻辑是最终据有江东。因为我觉得每个时代的马太效应都会变得更强，所以我觉得最终survive的逻辑是最终据有一块你有长江天险的根据地，可能就像小王叔一样。所以本质上最后你还是需要构筑自己的规模效应。

【嘉宾】对，而且可能它不只是用户规模，可能是我那天讲，我说应用公司需要试着通过用户创造财富，或者Leverage用户创造财富。所以核心是最终是你的用户能不能为你产生不可替代的价值。

【嘉宾】对，就是必须要形成双边网络。

【嘉宾】这不是双边网络。AI现在还没有形成明显通过用户创造价值来留住用户。

【嘉宾】我觉得你说的也对，可能没有10%，但在我脑海里，它可能我觉得有蛮大的可能性。但是可能没有百分之……没有百分之，但是有蛮大的可能性能够修建长江天险，有蛮大的可能性，是这样的。就还是那么讲的，我觉得对于我创业来讲，如果你已至此的连续性，并且你在逐步的，就是你可能现在走了五分之一的路，但那五分之一的路证明你是对的，给了你正反馈，然后你就会在内心想，那一条可能就1%的、能够独立存活的路径是不是真实存在的，因为你已经走了五分之一了。其实我觉得这个时代，就是我那天跟你讲的，我觉得它不是一个概率学，它是在迷茫的前路里，就是在一片黑暗的沙漠里，可能有一个方向，有一条路，你知道绕弯是能够抵达绿洲的。所以你现在的点不是要赌那10%的，这是一个很低的概率，而是你要在一片旷野里去找到，会不会有那一条小路是过去的。你有可能走的所有的方向都是死路，但是你走到所有的方向，你也可能会修正回去，只要那条路存在。所以本质上是你相信那条路存在。

【嘉宾】我相信那条路存在，它背后有几个大动力。第一，我觉得巨头会Go Big，会变得更大，但我不觉得这个时代没有一家应用公司能独立存活。我内心里的标尺在于说，我觉得应该得有一家应用公司能独立存活，最少最少得有一家公司，我能不能做那个我觉得最接近的那个人，这是第一。第二，我为什么那天跟你讲说要看人类还有没有价值？因为有一个底层假设是，你最后的那个长江天险，是通过用户创造的东西来构建网络效应。所以如果人没有价值，那所有的东西都是被AI集中化生产的，人类是被AI集中化喂养的。那AI的背后是顶级的talent，是顶级的资本投入，我们就没有机会了，那这个世界可能没有新创业者能够从零到一做出大的独立公司的机会。所以我那天才一下子撞到那个问题问你说，我最后battle的是人有没有价值。但我也不是battle说人永远没有价值，因为有可能AI什么都会发生，我battle的是10年以内人有没有价值。所以10年以内如果人有价值，那么我们能不能和用户在一起，用人类最后的荣光来交织出一个应用，然后让它有那个长江天险。那如果人没有价值了，那我觉得这几家AI公司会吞噬一切。但我觉得它不会那么快的，因为人也会反抗。

【嘉宾】对，所以我们就想找那个机会，作为一个应用公司。所以我那天才说在你来跟我聊之前，我就在想这个问题，我看到一个别人的评论，然后我就觉得他说得很对。就是“通过AI取代人类的生产来为人类创造财富”，和“通过人类创造来为人类创造财富”，本质上是赋能给人类生产，或者叫赋能给人类创造。这是两个AI时代我觉得一定会有很大debate的重要命题。现在大家在轰轰烈烈地通过AI取代人类的生产，来提高人类的生产效率。但我们想问的问题是，如果人类的生产效率都被提升了，都被AI取代了，那人类的时间还在做什么？所以我们为什么不能用AI赋能人类有更多的创造？它的创造可能是要更有taste的，reward model更雕琢的。但不就是我们现在正在做的创造吗？不就是在做内容创造吗？就是要做更雕琢、更依赖taste的。所以这条路有没有可能性？基本上是极度的。所以我才那天跟你说，我找算法，就是降维派的算法，它肯定不愿意来我们这。因为我最后如果我抽象抽象抽象到最底层，我背后是至少在未来10年以内，我的根基是我们要for the people，我们要相信人。而为什么我又说这是应用公司的一个关键命题呢？因为对于我来讲，我是一个产品经理，大家为我商业化，这都是我的术。就是产品经理的本质能力是调节人和技术，本质上是理解人类，本质上是赋能人类，然后本质上是相信人。所以这是我作为产品经理的底色。如果我有一天发现产品经理不应该做这个，或者人没有意义了，我就把公司卖了，因为我不应该做这个。我心里早就有一条路了，但是我觉得那条路超级超级渺茫。第一天远到，我第一天你肯定也没有那条路，你只是觉得有一条路。但那条路到底是什么？这个路径是什么？其实我觉得你第一天……

【嘉宾】应该是不值得的。

【嘉宾】起点跟终点没有变，这个我同意，但中间的路径是变了的，中间的路径疯狂变。最大的变化的来源，我觉得本质上都是那个时候对于技术的中间变化是不了解的，以及对于技术的通用的想象是不够的。你可以理解为我们当时的想象是基于内容，或者叫基于创意这个赛道的想象，我们有一套自洽的常识的逻辑，但是对于通用的想象是不足够的。比如说我们那个时候没有想到coding会这么强大，我们没有想到软件会被因为coding很强大所以软件被重塑，我们没有想到软件被重塑之后有可能操作系统会被重塑，对吧。所以什么celery出来的时候，我们当时想会不会人类不用app了，所以这样很多假设这双片。但是后来我们又收敛了一下，我们觉得主动消费的人类还是需要用app，或者我们觉得专业创作还是需要用app。然后但是非专业的、功能性的，就是功能性的就是你可以直接找个人帮你做的，而不是你要自己做的，就是你非自我表达和自我消费的，理论上都不需要app了。但你需要自我表达和自我消费的，本质上如果它要变，它取决于设备的变化，因为设备决定了人机交互的边界，因为你人一定要跟它交互，但是你如果是AR，可能大部分的功能需求就不需要跟它人机交互，说就好了。所以功能性的公司，我觉得挑战是很大的，就是如果它不能拥抱AI的话，它要么就是极致的供应链，因为它最后它只会成为一家供应链公司，因为上游被完全的重塑，要么就是成为一家极致的供应链公司，要么就是它也要去找自己的流量场景，找自己的新支点。

【嘉宾】我觉得我们有一些大的不同，比如说他们选择了General，而我选择了垂直。我觉得我第一天就不想卖掉，但我不是说他们第一天想卖掉，我觉得我第一天就在思考如何独立存活，独立存活这件事是刻在我骨子里的。所以这也不代表我未来就一定不会卖掉，但是我讲清楚就是独立存活是刻在我骨子里的，所以我在第一天就在思考如何更好的独立存活。

【嘉宾】我现在也应该不会卖。我觉得其实考虑这个问题没有开价的意义，因为你收到过多少。